Tendances & enjeux

Assistons-nous à la disparition des DG?

Un processus de planification de la relève

John Szold

John Szold est le PDG de Planning For Succession Inc. Il a travaillé avec un éventail d’organisations nationales et internationales à concevoir et mettre en place des processus de planification de la relève, à identifier et développer des leaders au fort potentiel, et à mettre en œuvre des processus efficaces de gestion du rendement. On peut communiquer avec lui à jszold@PlanningForSuccession.com ou par téléphone à 647-346-6741.

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Les DG constituent vraiment une espèce en voie de disparition... Souvent sous-payés, ils risquent d’être touchés par l’épuisement professionnel tandis qu’ils se démènent pour offrir aux intervenants des résultats appréciables en dépit de la réduction drastique du financement et des contributions avec laquelle ils doivent composer en raison de la récession qui nous touche depuis un an et demi.

Selon une enquête menée en 2005 auprès des organisations communautaires de l’Alberta par la firme Peter T. Boland & Associates Inc., on s’attend à ce que le tiers des DG prennent leur retraite au cours des cinq prochaines années, et d’autres études en arrivent à des conclusions similaires. La tourmente économique qui a secoué la planète l’année dernière peut avoir ralenti cet exode car les DG, leur fonds de retraite étant menacé, ont décidé de demeurer plus longtemps en fonction. Toutefois, il ne s’agit que d’un répit temporaire qui n’améliore pas beaucoup la situation problématique teintée maintenant d’incertitude, la retraite étant reportée jusqu’à ce jour magique où le marché se redressera.

Pour aggraver la situation, les gestionnaires intermédiaires qui sont ambitieux se sentent emprisonnés dans un carcan. Le peu de possibilités d’avancement les incite à rechercher de plus verts pâturages, que ce soit à l’intérieur ou à l’extérieur du secteur communautaire. Lorsque la cohorte des baby-boomers prendra finalement sa retraite, il est probable qu’on connaîtra une pénurie de gestionnaires intermédiaires expérimentés qui sont prêts à assumer un poste de direction.

La solution consiste à mettre en place un processus de planification de la relève, et cela, deux ou trois ans avant la date prévue pour le départ à la retraite. Des pratiques efficaces en matière de planification de la relève utilisent des indicateurs multidimensionnels pour évaluer le potentiel des gestionnaires intermédiaires en ce qui a trait au leadership. Les évaluations psychométriques cernent les lacunes que présentent à ce moment-là les candidats par rapport aux traits de personnalité ou aux compétences nécessaires pour offrir un rendement supérieur dans un rôle de leadership.

Il n’est pas facile de combler ces lacunes. Les communications doivent être transmises avec tact afin de gérer les possibles rivalités internes. Idéalement, on retiendra plus d’un candidat, mais il faut être attentif aux réactions des candidats non choisis lorsqu’ils découvriront qu’on leur a préféré quelqu’un d’autre — ces réactions pourraient miner toute organisation. Pour que ce processus soit un succès, il faut que le candidat retenu se connaisse bien et qu’il ait le désir de corriger ses faiblesses. Les mesures tangibles qui permettront de combler ses lacunes doivent être associées à un appui significatif de la part de l’organisation et de la supervision. Il est rare que les lacunes puissent être comblées grâce à une formation portant sur certaines compétences; le plus souvent, c’est en étant soutenu par le mentorat et l’accompagnement (coaching) qu’on pourra acquérir et pratiquer les compétences en gestion et en leadership.

Dans leur livre publié en 2001, The Leadership Pipeline, les auteurs Ram Charan, Stephen Drotter et James Noel décrivent les étapes que doivent franchir les gestionnaires qui, après s’être gérés eux-mêmes, s’orientent vers la gestion des autres:

définir et assigner le travail à faire;

permettre aux subordonnés directs de faire le travail;

bâtir des liens solides avec les autres.

Les sources de la satisfaction au travail ne sont plus les mêmes: il ne s’agit plus de régler personnellement un problème, mais de faire effectuer le travail par d’autres personnes.

En vue de développer des leaders pour l’avenir (un «avenir» qui se concrétisera dans seulement deux ou trois ans), il faut créer délibérément des possibilités d’acquérir des expériences pratiques et ensuite accompagner les candidats pour leur permettre de renforcer leurs nouveaux apprentissages. Par exemple, le candidat pourra remplacer le DG pendant une heure pour mener une réunion, ou donner suite aux demandes présentées au DG alors que celui-ci est en vacances pour une semaine. Toutefois, ce n’est pas en s’asseyant dans la nacelle latérale d’une moto qu’on apprend à la conduire… Pour vraiment arriver à maîtriser les compétences décrites dans le livre The Leadership Pipeline, il faut suivre un apprentissage plus intense sur le plan pratique.

Ces derniers mois, j’ai livré à un très grand nombre de DG et aux membres de leur C.A. ce message pratique. On me donne généralement une foule de raisons pour m’expliquer que ce message ne peut être mis en application:

«Nous n’avons que deux gestionnaires et il n’y a personne pour les remplacer, car tous sont affectés à d’autres tâches.»

«Notre horizon de planification est basé sur les ententes de financement. Il est difficile d’établir des plans de formation sur deux ans alors que nous ne savons pas comment nous serons en mesure de payer le salaire de cette personne dans 13mois.»

Ce sont toutes de bonnes raisons, mais il reste que les données démographiques nous annoncent une pénurie. Certains foyers d’innovation se sont courageusement attaqués au problème et ont réussi. M.Eldon Emerson, de la Fondation Muttart d’Edmonton, nous en donne un brillant exemple. Cette Fondation avait initialement financé le «Cluster Project» et rassemblé six organisations communautaires pour leur permettre de partager leurs ressourcesRH. Avec l’encouragement de M.Emerson, ces organisations ont commencé à échanger des idées pour développer des personnes en leur offrant des possibilités d’apprentissage dans d’autres organisations du regroupement. La collaboration s’est avérée à ce point fructueuse que le groupe a accueilli d’autres membres et décidé de financer lui-même ce travail après la fin de la période de soutien financier initiale.

Dans ce regroupement, Mme Liz O’Neill, directrice générale de Big Brothers Big Sisters of Edmonton & Area, est allée encore plus loin. En2006, elle a commencé à former certains membres du personnel aux techniques de pensée critique pour soutenir une initiative visant à réduire les activités de l’organisation. Une partie des économies réalisées grâce à cette initiative a permis de consacrer du temps à des initiatives de développement organisationnel. En donnant ainsi au personnel des occasions de travailler à des problèmes touchant plusieurs services tout en recevant un accompagnement, on a rempli bon nombre des conditions préconisées par les auteurs Ram Charan, Stephen Drotter et James Noel pour une planification efficace de la relève au leadership. Trois ans plus tard, cette organisation dispose maintenant de deux niveaux hiérarchiques qui acquièrent de la maturité.

Peu d’organisations ont une envergure ou des ressources suffisantes pour instaurer seules un programme de développement du leadership. Le type de collaboration facilitée par le Cluster Project d’Edmonton offre une alternative efficace pour créer un environnement capable de soutenir la planification du développement. Il est difficile d’apprendre comment gérer les autres si vous n’avez pour seul subordonné que la souris reliée à votre ordinateur. Et il est difficile aussi d’adopter une pensée globale et stratégique si vous n’avez jamais l’occasion de quitter votre propre service.

Le secteur à but lucratif ainsi que le gouvernement appliquent des approches utiles qui peuvent être adaptées:

Détachement: Que se produirait-il si l’un de vos employés au fort potentiel était prêté à une autre organisation pour six à douze mois? À son retour, n’aurait-il pas acquis des perspectives nouvelles sur les problèmes auxquels vous faites face? Et, pendant son absence, pourriez-vous le remplacer par un employé détaché d’une autre organisation communautaire?

Équipes interfonctionnelles: Votre organisation éprouve-t-elle certains problèmes qui touchent également d’autres organisations communautaires, de sorte que vous pourriez travailler en équipe pour trouver des solutions? Votre employée au fort potentiel pourrait-elle apprendre à faire effectuer du travail par d’autres personnes si vous lui appreniez comment convaincre un comité?

Mentorat du C.A.: Y a-t-il sur votre C.A. des leaders expérimentés qui seraient prêts à déployer l’énergie nécessaire pour mentorer un employé au fort potentiel? Ils pourraient le faire profiter de leur vaste expérience pour faciliter la réflexion sur le leadership dans un contexte pratique.

Faire partie du C.A. ou de comités d’autres organisations communautaires: Le meilleur moyen de comprendre comment raisonne un membre d’un C.A. consiste à en devenir un soi-même. Invitez votre employé au fort potentiel à siéger au C.A. d’une autre organisation communautaire. Une telle expérience permet d’acquérir un précieux apprentissage, notamment: faire la distinction entre les responsabilités de gouvernance et les responsabilités de gestion, résumer l’information pour des gens occupés, tirer parti des connaissances et des contacts des membres du C.A., voir comment travaillent d’autres DG avec leur C.A., etc.

Il n’est peut-être pas réaliste d’espérer devenir une «organisation d’apprentissage» où l’on acquiert des connaissances et où l’on innove suffisamment vite pour survivre et réussir dans un environnement en rapide mutation. Toutefois, pour les gestionnaires remarquables qui ont le potentiel nécessaire pour accepter un rôle de leadership, il est essentiel de créer un milieu qui soutient et encourage leur croissance et leur développement. Vous pouvez trouver des solutions si vous examinez sous tous les angles les façons de créer des occasions de développement. Ce peut être en collaborant avec d’autres organisations communautaires ou en misant sur les membres compétents de votre C.A. Les temps que nous vivons nous invitent à faire preuve de créativité et de courage.