Tendances & enjeux
Les fondateurs et la transition de leadership :
Il est nécessaire de partir avant de commencer à neuf
Suzie Addison-Toor
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En 1997, Suzie Addison-Toor a fondé Addus, une organisation caritative qui vient en aide aux adultes ayant des troubles développementaux. En 2007, elle a quitté Addus pour démarrer Engage Consulting, une société qui offre des services de consultation et qui se spécialise dans la gestion de la transition des cadres supérieurs. |
La décision la plus difficile de ma vie a été de quitter l’organisation que j’avais fondée. Je l’avais mise sur pied, je l’avais développée et j’étais la responsable! Mais j’étais fermement convaincue que c’était le temps de partir. Mon « bébé » grandissait et je n’étais pas sûre d’apprécier les années d’adolescence de la croissance organisationnelle. Beaucoup de temps consacré à l’élaboration de politiques, à la gestion des systèmes et aux comités — l’effervescence de la création, l’émotion de lancer un premier projet important et l’atmosphère d’espoir et de magie s’effritaient. J’étais triste mais je savais que je devais quitter mon organisation pour qu’elle puisse continuer à se développer. Je devais passer le relais à un nouveau genre de leader qui comprendrait le développement des systèmes et y excellerait.
Ça m’a pris un certain temps avant de réellement lâcher les rênes. Après la transition, les intervenants voulaient me rencontrer pour boire un café, les membres du personnel croyaient qu’ils devaient me tenir au courant des développements et les membres du conseil d’administration continuaient à me consulter.
Un an après la transition, j’ai suivi une formation en gestion des cadres supérieurs. C’est à ce moment-là seulement que j’ai commencé à comprendre les erreurs que nous avions faites au moment de la transition et j’ai réalisé que j’étais encore un obstacle au succès de la transition.
Il est très difficile de se décider à partir, surtout lorsque vous êtes une fondatrice. C’est difficile parce qu’il faut prendre en compte à la fois des processus ET des personnes, et les choses se compliquent en raison des personnes impliquées dans la transition des cadres supérieurs.
Mon expérience personnelle et mon travail en tant que spécialiste en transition de cadres supérieurs m’ont démontré qu’il est nécessaire de partir avant de commencer à neuf.
Les cinq facteurs clés d’une bonne passation de pouvoirs :
VOTRE MESSAGE : Réfléchissez soigneusement à la façon dont vous annoncerez votre départ.
Il faut choisir le bon moment. Les responsables aimeront être personnellement informés de votre décision de partir, ils voudront connaître les raisons, le moment et la manière dont la transition s’effectuera. Ils auront beaucoup de questions à vous poser et l’émotion sera palpable. Concentrez-vous sur le message que vous avez préparé et n’en dérogez pas.
LES ÉMOTIONS : Ne sous-estimez pas l’aspect émotif de la transition.
En tant que fondateur ou fondatrice, vous vous sentirez peut-être coupable et déloyal, ou au contraire débordant de joie et libéré d’un grand poids — ou toutes ces émotions ensemble —, ce qui peut être assez déconcertant. Il est fortement recommandé d’obtenir le soutien d’un accompagnateur (coach) durant cette période de bouleversements.
Le personnel passera par une gamme d’émotions; certains seront inquiets, tristes ou en colère. Des employés voudront donner leur démission, d’autres penseront qu’ils doivent continuer le travail commencé par le leader. Et il y aura des personnes qui comprendront et respecteront la décision du leader, et qui le soutiendront.
La façon dont le leader et le conseil d’administration géreront leurs émotions aura une grande influence sur la réussite de la transition.
LE TEMPS NÉCESSAIRE : Accordez suffisamment de temps aux gens pour qu’ils puissent accepter le changement de leadership.
Idéalement, le fondateur ou la fondatrice devrait annoncer sa décision 6 à 12 mois avant la transition. Le conseil d’administration aura ainsi le temps nécessaire pour entreprendre le processus de transition de façon professionnelle et fructueuse. Le personnel et les intervenants auront également besoin d’une période d’adaptation pour, après avoir accepté de perdre leur leader, soutenir la transition.
TOURNER LA PAGE : Assurez-vous de tourner la page.
Si on n’a pas tourné la page, on ne peut entreprendre un nouveau départ. Même si la situation peut sembler étrange, les dirigeants fondateurs doivent planifier avec le conseil d’administration une cérémonie d’adieux à laquelle participeront les employés et les intervenants clés. Cette activité sera l’occasion de reconnaître les réalisations passées du fondateur et permettra à toutes les parties de tourner la page. Tout cela doit être fait en temps opportun.
LE DÉPART : Quittez en pleine réjouissance!
C’est le conseil le plus délicat : votre successeur, le personnel et le conseil d’administration ne peuvent aller de l’avant si vous êtes toujours là. Ils doivent apprendre à se connaître, à établir des relations et à discuter ensemble des futures orientations de l’organisation. Assurez-vous d’avoir bien défini votre rôle après la transition — un rôle qui permet à la nouvelle équipe d’aller de l’avant sans regarder en arrière.
Information connexe, outils et ressources :
Transition des cadres supérieurs – Liste de contrôle des principales interventions (PDF)
Constituer un comité de transition pour le poste de DG (PDF)
Comité de transition – Tâches et responsabilités (PDF)
