Tendances & enjeux
C'est avant tout une question de personnel
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Colleen Kelly est la directrice générale de Volunteer Vancouver. Elle gère une équipe de dix employés et 200 bénévoles. Volunteer Vancouver est responsable d'un grand nombre de programmes, incluant GoVolunteer.ca et BoardMatch.org. |
Colleen Kelly Même si j’ai travaillé vingt-cinq ans dans le secteur bénévole (Oui, payée pour diriger une organisation bénévole!), ce fut en général pour une organisation qui mettait d'abord l'accent sur l'engagement des bénévoles. Ce n'est que depuis quelques années qu'on a commencé à comprendre très clairement que ce qui est le plus important pour susciter adéquatement l'engagement des bénévoles, c'est tout le personnel rémunéré travaillant au sein de l'organisation. Pour réussir, il ne suffit pas de concentrer ses efforts sur un programme pour les bénévoles. En fait, on doit mettre l'accent sur TOUS les gens qui font partie de l'organisation, en commençant par son leader qui est un employé rémunéré.
Selon l'Enquête nationale sur les organismes bénévoles et sans but lucratif, le secteur bénévole doit relever quatre principaux défis :
1. le manque de temps pour la planification;
2. la pénurie de bénévoles;
3. la difficulté à recruter des personnes pour le conseil d’administration; et
4. la viabilité financière.
Dans cet ordre.
Aujourd'hui, les bénévoles sont motivés par la mission d’une organisation. Ils désirent voir clairement le lien entre leur contribution bénévole et les résultats; ils veulent offrir leurs compétences et leur expertise, et ils veulent que la mission qu'on leur confie en tant que bénévoles soit axée sur des projets et pour un temps spécifique. Pas nécessairement dans cet ordre.
Une solution viable? Les organisations doivent renforcer leurs moyens d'action grâce à leur personnel; elles doivent prêter attention à leur propre excellence, et non uniquement aux personnes qu'elles desservent.
Les gens passent avant
Dans sa monographie intitulée Good to Great and the Social Sectors, Jim Collins affirme :
« La principale ressource d'une organisation dynamique du secteur social, c'est d'avoir suffisamment de personnes compétentes qui sont désireuses de s'engager à fond pour réaliser la mission. Les personnes compétentes peuvent souvent amasser de l'argent, mais à lui seul l'argent ne peut jamais attirer les personnes compétentes. L'argent, contrairement au talent, est une commodité. Le temps et le talent peuvent souvent compenser pour le manque d'argent, mais l'argent ne peut jamais compenser pour le manque de personnes compétentes. »*
Les bénévoles s'intéressent aux organisations solides
On se retrouve devant une impasse : les bénévoles qui sont capables de travailler au renforcement des moyens d'action sont attirés par les organisations solides, celles qui savent comment s'y prendre pour susciter leur engagement. Lorsqu'une organisation n'est pas solide, les membres (rémunérés) du personnel sont souvent accaparés par la réalisation de leur mission et n'ont pas le temps de prêter attention à leurs propres structures internes, et ils sont pour cela incapables d'augmenter leur effectif.
Il est impératif qu'on commence à mettre l'accent sur « l’infrastructure » que constitue le personnel et qu'on fasse en sorte que les leaders développent une nouvelle philosophie selon laquelle l'organisation compte d'abord sur son personnel (cf. People Lens©). Si l'on prête d'abord attention aux personnes qu'on peut attirer dans notre organisation (rémunérées ou non), nous pourrons nous retrouver dans une position de force. Voici les éléments qui, selon nous, nous permettront de bâtir de solides organisations qui adoptent pour leurs opérations une approche d’abord axée sur les personnes :
1) Culture organisationnelle : S'efforcer d'instaurer une culture d'excellence organisationnelle qui s'appuie sur l'aspect communautaire et l'accomplissement d'une mission.
2) Gouvernance éclairée : Les membres du conseil d'administration s'engagent dans leurs fonctions de gouvernance. Ils comprennent leur rôle fiduciaire, stratégique et inspirateur.
3) Leadership fort : Une forte équipe de cadres est en place, le leadership est partagé et on met l’accent sur le développement de ces leaders afin qu'ils soient efficaces tant pour l'organisation que pour le secteur.
4) Planification intentionnelle : L'organisation comprend que les directives, les stratégies et les plans concernant le rendement personnel sont tous des éléments s'inscrivant dans la planification pour l'avenir. Les rôles doivent se compléter et il faut mettre l'accent sur la planification stratégique afin d'assurer la continuité du leadership.
5) Excellent milieu de travail : Enfin, l'organisation doit offrir à tous (personnel rémunéré et bénévole) un milieu de travail attrayant, car ils sentent qu'ils peuvent changer les choses et qu'ils ont l'occasion d'apprendre et de s'engager pour construire un monde meilleur.
Une vieille histoire irlandaise raconte qu'en chaque maison, en Irlande, on trouve un ragoût sur le feu. En période de prospérité, le ragoût est composé de beaucoup de légumes, d’agneau et de bouillon savoureux. Lorsque les temps sont durs, on y trouve peu de légumes, pas d’agneau et le bouillon est très clair. Les Irlandais ne peuvent vous servir de ragoût délicieux que lorsqu’ils disposent des bons ingrédients pour le rendre savoureux. De même, les organisations ne peuvent offrir un service efficace si elles n'ajoutent pas au ragoût les meilleurs ingrédients pour assurer la qualité de la prestation du programme. Et le plus important de ces ingrédients, c'est le personnel.
Information connexe, outils et ressources :
Organisations qui ont adopté une philosophie plaçant la personne au premier plan
Taproot Foundation (É.-U.) offre des subventions sous forme de personnes, plutôt que d’argent.
Framework Foundation (Canada): a créé le concept «Timeraiser» qui consiste à inciter les gens à renforcer leurs moyens d’action.
Volunteer Vancouver (Canada): offre aux leaders communautaires des occasions d’apprentissage.
infoRH
Relations entres les employés et les bénévoles
Responsabilités du conseil d’administration pour la gestion RH
* Collins, Jim, Good to Great and the Social Sectors, Jim Collins, 2005.
