Tendances & enjeux
Très bien dirigées, mais mal gérées :
Comment les organisations communautaires visionnaires peuvent-elles réussir l’importante transition vers une gestion plus solide?
Daniel Stid Jeffrey |
L'article suivant a d'abord été publié en août 2008 sur le site www.bridgespan.org.
Le Bridgespan Group est un organisme sans but lucratif américain qui aide les dirigeants d'organisations communautaires et d'organismes de subventionnement dans le travail complexe qui consiste à élaborer des stratégies et à renforcer les organisations afin qu'elles suscitent et permettent d'accélérer le changement social.
Le Conseil RH aimerait remercier le Bridgespan Group de nous avoir permis de publier sur conseilrh.ca cet article dont la traduction française a été commandée par le Conseil RH. |
Sans de saines pratiques de gestion, même les organisations communautaires qui réussissent le mieux seront incapables de maintenir leur impact au fil du temps, et encore moins de l’accroître. Cependant, lorsque les équipes de consultants de Bridgespan ont effectué un sondage auprès des cadres supérieurs de 30 organisations communautaires, les répondants ont invariablement accordé une bien meilleure note à leur organisation pour les dimensions liées au leadership (comme le développement d’une vision globale) qu’aux dimensions liées à la gestion (comme les capacités de négocier et d’établir les priorités afin de réaliser cette vision). De nombreuses organisations communautaires semblent être très bien dirigées, mais mal gérées.
Pourquoi en est-il ainsi? Dans notre travail avec les dirigeants de plus de 100 organisations communautaires, nous avons sans cesse entendu la même réponse : leur milieu professionnel met souvent davantage l’accent sur le leadership visionnaire au détriment des méthodes de gestion. La passion et la capacité de réunir des arguments irréfutables en faveur d’une cause sont le moteur des collectes de fonds et aident les dirigeants à attirer et à motiver le personnel et les bénévoles. Mais les dirigeants communautaires ne sont généralement pas reconnus ou récompensés pour leurs qualités de gestionnaires.
Il est facile de reconnaître les signes d’une gestion déficiente : les membres du personnel ne connaissent pas exactement leur rôle et leurs responsabilités; les finances ne sont pas contrôlées parce qu’on n’a pas pu établir et respecter un budget réaliste ou parce que le système financier est inadéquat, ce qui menace de reléguer au second plan la mission de l’organisation. Mais s’il est aisé de reconnaître les problèmes et de réaliser qu’il faut adopter des méthodes de gestion plus efficaces, ce n’est pas facile de passer aux actes.
Comment remédier à ces problèmes? Nous avons récemment eu à ce sujet une discussion en profondeur avec un groupe sélect de dirigeants dont les organisations communautaires ont résolument pris la voie d’une gestion plus solide. Nous voulions mieux comprendre cet apparent clivage entre le leadership et la gestion, et savoir ce qu’ont fait ces dirigeants pour le surmonter. Au fil de nos conversations, il nous est apparu clairement que tous ces dirigeants avaient essentiellement utilisé les trois mêmes leviers afin de faire en sorte que leurs organisations comprennent en quoi consistent de saines pratiques de gestion pour ensuite les instaurer et les soutenir : chacun s’est ingénié à clarifier la stratégie organisationnelle, a établi des points de repère fiables permettant de mesurer les progrès réalisés et a considéré comme une priorité la constitution d’une équipe de gestion équilibrée. Ces dirigeants se sont aussi employés à encourager l’organisation à adapter ces changements en fonction de la vision générale de l’organisation et à faire en sorte qu’ils soient entraînés par cette vision.
Comme on peut le constater, ces trois leviers semblent simples, voire évidents, et ils le sont en théorie, mais il est difficile de les utiliser dans le contexte du leadership communautaire. Cet article exposera comment les dirigeants d’un petit groupe d’organisations communautaires —Teach for America, Communities in Schools, Partnership for Public Service, Corporation for Supportive Housing et Jumpstart — ont utilisé ces leviers pour renforcer leurs organisations.
Comprendre la tension qui existe entre le leadership et la gestion
En s’engageant au sein de Jumpstart, un réseau national qui s’efforce de mobiliser les étudiants du collégial afin qu’ils donnent des cours aux jeunes enfants participant aux programmes de préparation à l’école, M. Waldron a rapidement réalisé que cette organisation qui connaissait une croissance rapide était en train de perdre sa ressource la plus précieuse, soit des personnes talentueuses et engagées, en raison du roulement. « Les gens travaillaient très fort pour tout intégrer, dit-il. Ils partaient parce qu’il était épuisant de travailler dans un environnement aussi complexe. » M. Waldron savait que Jumpstart devait améliorer ses pratiques de gestion et, en même temps, il expérimentait personnellement la tension qui existe dans le secteur entre le leadership et la gestion. Il souligne : « [J’ai dit aux fondateurs :] “Je veux être le meilleur gestionnaire d’une organisation communautaire de Boston et je veux que notre organisation communautaire soit la mieux gérée en Amérique.” Selon mon expérience des organisations à but lucratif, je pensais que les gens désiraient une solide gestion et qu’ils étaient prêts à investir à cette fin. Mais ce n’est pas ce qui les préoccupe! Ce n’est pas en fonction de cela qu’ils prennent des décisions. Ce n’est pas ce qui suscite chez les gens l’émotion qui les incite à donner. »
M. Waldron a réalisé plus tard que les qualités nécessaires à l’exercice d’un leadership fort sont cruciales pour qu’une organisation puisse attirer l’argent et le talent, car la capacité de communiquer la mission de façon convaincante est absolument vitale pour la réussite à cet égard. Le défi consiste alors non seulement à renforcer les capacités de gestion, mais à atteindre cet objectif sans diminuer l’importance du leadership axé sur la mission de l’organisation.
Clarifier la stratégie organisationnelle
Le premier et le plus important levier utilisé par les dirigeants des organisations communautaires que nous avons interrogés consiste à clarifier la stratégie organisationnelle. Nous affirmons que ce levier est « le plus important », car les deux autres leviers en dépendent, mais dans la pratique aucun de ces leviers n’est efficace sans les deux autres.
Pour clarifier la stratégie organisationnelle, il faut répondre très concrètement à deux questions qui sont au cœur de la mission de l’organisation communautaire : « De quel impact sommes-nous disposés à assumer la responsabilité? » et « Que devons-nous faire —et ne pas faire — pour atteindre cet impact? ».
La clarification de la stratégie organisationnelle est une étape importante de l’orientation des systèmes et des structures de l’organisation vers l’atteinte d’un objectif commun. Cette clarification permet également d’étendre le processus de prise de décision au-delà de la sphère du DG, car les décisions qu’a déjà dû prendre le dirigeant peuvent être prises par un groupe de personnes qui visent à obtenir un ensemble de résultats convenu.
Clarifier la stratégie organisationnelle ne consiste pas à développer un autre plan stratégique; un trop grand nombre de dirigeants d’organisations communautaires savent d’expérience que l’élaboration de plans stratégiques requiert beaucoup de temps de la part de leur équipe de direction et que ces plans se retrouvent souvent sur une tablette parce qu’ils n’ont pas pu être mis en œuvre ou parce qu’ils ont rapidement été dépassés en raison des événements. Mme Wendy Kopp, fondatrice et PDG de Teach for America, se rappelle avoir affirmé lors d’un exercice de planification stratégique : « Je ne veux pas lire un autre plan qui tente d’exposer de façon très détaillée ce que doit faire chaque composante de l’organisation au cours des prochaines années. Cela n’a aucun sens. Nous allons oublier toute cette planification et nous allons établir quelques priorités et des objectifs très clairs. »
Pour Teach For America (TFA), la responsabilité se résumait à deux enjeux : 1) pour les écoles publiques qui sont insuffisamment servies, attirer une nouvelle source d’enseignants qui auront une influence positive sur les résultats des élèves (une des mesures étant de faire en sorte que les enfants réalisent en une année scolaire le progrès qu’ils auraient autrement fait en un an et demi d’études); 2) préparer un nombre toujours croissant de leaders qui continuent à travailler tant à l’intérieur qu’à l’extérieur du système d’éducation pour que tous aient le même accès à l’instruction (enjeu étroitement relié à certaines mesures visant notamment à ce que d’anciens élèves assument des rôles de leadership dans les écoles, au gouvernement et dans d’autres organisations communautaires). Le fait que tout le personnel de TFA s’entendait sur ces enjeux a non seulement apporté une stabilité pour la stratégie organisationnelle, mais également aidé à comprendre la façon dont il fallait s’y prendre pour atteindre les résultats désirés en établissant des priorités et des mesures du rendement, et en trouvant des compromis.
Comme de nombreuses organisations communautaires qui ont obtenu du succès, TFA a souvent été fortement encouragée à étendre son rayon d’activité et à entreprendre d’autres tâches, par exemple l’ouverture et la direction d’une école à charte. L’organisation a persisté à se concentrer de plus en plus sur ce qu’elle considère comme sa mission « de base », s’en tenant ainsi à la théorie du changement qui l’a aidée jusqu’ici à atteindre de tels résultats. « C’est si évident pour moi, remarque Mme Wendy Kopp, et mon rôle consiste entre autres à m’assurer que c’est évident pour tous. Il est difficile de compter toutes les fois, même dans une seule journée, où je suis amenée à conclure : “Mais ce n’est pas une bonne idée, car ne n’est pas en accord avec notre théorie du changement.” »
Il est important de souligner que « clarifier la stratégie organisationnelle » ne consiste pas à amoindrir ce que vous essayez de faire et comment vous essayez de le faire afin de pouvoir l’exposer aux bailleurs de fonds dans une présentation éclair. Un parfait exemple de cela nous est donné par Corporation for Supportive Housing (CSH) qui a servi de catalyseur pour un profond changement dans la façon dont les autorités du gouvernement fédéral et de l’État, de même que les bailleurs de fonds et les fournisseurs de services locaux, considèrent l’aide à offrir aux sans-abri, et particulièrement aux sans-abri chroniques, ceux qu’il est le plus difficile d’aider.
Pendant un certain temps, CSH a été actif sur trois volets distincts : défendre les droits des personnes auprès des autorités du gouvernement fédéral et de l’État afin d’amener des modifications aux politiques; renforcer les moyens d’action des organisations œuvrant sur le terrain afin qu’elles soient de plus efficaces promoteurs et gestionnaires de logements supervisés; et offrir une aide financière et technique pour les projets distincts. Mme Carla Javits, ancienne PDG, relate cet épisode dans l’histoire de CSH : « Plusieurs membres du CA nous ont pressés de préciser lequel de nos trois volets d’activité était le plus important — le plus crucial, le plus essentiel à notre travail. Nous sommes retournés les voir et nous en avons parlé longuement. » Éventuellement, ils ont conclu qu’ils ne pouvaient vraiment pas établir de priorité entre ces trois volets. « Le plus beau avec CSH, c’est cette interaction entre les trois volets, dit-elle. Mais cet épisode nous a obligés à réfléchir à ce sujet… [et] à mieux articuler notre théorie du changement. » Le but, c’est d’en arriver, ainsi que l’a dépeint Oliver Wendell Holmes, à « la simplicité par-delà la complexité », ou à la simplicité qui est le produit d’une réflexion profonde et continue sur l’objectif visé par les activités organisationnelles afin qu’elles soient coordonnées et qu’elles se greffent au contexte plus large dans lequel elles sont menées.
Ancrer la clarté stratégique dans quelques points de repère clés
Lorsqu’une organisation communautaire a acquis une clarté stratégique, l’établissement de quelques points de repère clés peut être un moyen très efficace de faire en sorte que tous les membres de l’organisation demeurent concentrés sur cette stratégie. En fait, les points de repère permettent de mesurer tant la fidélité à la mise en œuvre de la stratégie que ses résultats ultimes.
Chez Jumpstart, M. Rob Waldron s’est concentré sur trois points de repère : le nombre d’enfants desservis, le gain par enfant et le coût pour donner une heure de cours. Lorsque ces trois points de repère ont été mis en place, l’organisation a pu constater des écarts de productivité entre les différents sites, augmenter la croissance et l’efficacité, et diminuer les coûts par unité. En conséquence, lorsqu’on a réalisé qu’un site utilisait deux fois plus de ressources qu’un autre pour desservir le même nombre d’enfants et cela avec les mêmes résultats, peu de personnes ont nié la nécessité d’apporter des changements ou l’opportunité d’adopter dans l’ensemble du réseau les pratiques qui avaient apporté les meilleurs résultats.
Comme le démontre l’exemple de Jumpstart, la clé pour établir des mesures de rendement efficaces est de choisir celles qui seront les meilleures sources de motivation, car elles seront clairement adaptées à la mission organisationnelle. Il est regrettable que les pressions externes en faveur de la transparence, de la reddition de comptes et des résultats démontrés ne se traduisent pas toujours par l’établissement de mesures du rendement significatives. Au lieu de cela, le suivi et les rapports deviennent un simple exercice, un travail que l’organisation doit faire pour satisfaire les intervenants externes.
Malheureusement, les organisations communautaires qui ne peuvent dépasser cette vision restrictive au sujet des points de repère se privent d’un précieux outil pour gérer et améliorer le rendement. Chez Teach For America, par exemple, la reddition de comptes et la mesure des résultats sont essentielles pour instaurer une culture axée sur les résultats. Mme Wendy Kopp a en effet souligné : « Notre personnel est tellement centré sur l’impact que nous essayons d’atteindre sur le plan social qu’il est très ouvert à l’idée que l’accent ne doit pas être placé sur nous-mêmes; pour chacun, il s’agit d’atteindre les objectifs plus rapidement. »
Bien qu’ils apprécient le potentiel des points de repère, les dirigeants d’organisations communautaires avec lesquels nous avons travaillé et auxquels nous avons parlé avouent toutefois qu’ils sont ambivalents à ce sujet. Cette ambivalence découle en partie du défi permanent de trouver des façons fiables de suivre et mesurer toutes les activités qu’essaient de mener leurs organisations ambitieuses. Par exemple, Partnership for Public Service se consacre à l’amélioration de l’efficacité du gouvernement fédéral, et pourtant les organismes gouvernementaux eux-mêmes n’ont généralement aucun critère bien défini ou imposé qui leur permettrait d’évaluer leur propre efficacité. Un des buts de Partnership for Public Service est d’aider le gouvernement à établir et à peaufiner ces critères mais, entre-temps, son propre engagement à mesurer son rendement est difficile à mettre en application. M. Max Stier, le directeur général, affirme : « Contrairement au secteur à but lucratif, nous ne pouvons utiliser un seul point de repère pour mesurer toutes nos activités. » Et pourtant, les efforts pour définir des points de repère efficaces demeurent un enjeu permanent pour le groupe : « [Même si nous ne sommes pas parvenus à les définir,] dans toutes nos conversations il est question, sous une forme ou une autre, de points de repère. »
Construire et renforcer l’équipe
L’accroissement de l’expérience et des capacités de l’équipe de direction est souvent le signe le plus visible de changement au sein des organisations dont la gestion devient plus solide. Il y a diverses façons de susciter ce changement, mais une des plus courantes consiste à nommer, comme deuxième personne en importance dans la hiérarchie, quelqu’un qui a de l’expérience en gestion et dont la structure mentale est orientée vers les systèmes et les processus. C’est ainsi que chez Communities in Schools M. Bill Milliken, le fondateur visionnaire qui a longtemps été PDG et qui est l’actuel vice-président, a nommé président de l’organisme M. Dan Cardinali, un protégé qui avait des aptitudes en gestion. Tous deux travaillent maintenant ensemble, chacun assumant tant la direction que la gestion. Ainsi, lorsqu’un des directeurs d’État de l’organisme a rejeté certains changements que l’équipe de la haute direction avait jugé nécessaires d’apporter, c’est M. Milliken, et non M. Cardinali, qui est intervenu en disant : « C’est ce que nous devons faire. C’est ce qui nous aidera à servir les enfants plus efficacement et à augmenter nos ressources. »
Mme Wendy Kopp, de Teach For America, a adopté une différente tactique au début. Après la phase initiale, tumultueuse mais réussie, de TFA, elle a envisagé de confier les rênes à un nouveau dirigeant : « En vérité, dit-elle, qu’est-ce que je connaissais au sujet de la gestion d’un tel organisme? » Mais elle a ensuite décidé qu’il serait plus profitable à TFA qu’elle reste en fonction et qu’elle consolide ses capacités de gestionnaire, lesquelles constituaient son point faible. « J’ai simplement pensé que je ferais mieux d’apprendre à maîtriser ce sujet. Je pense que c’est quelque chose qui s’apprend. » Toutefois, elle reconnaît d’emblée qu’elle a accéléré sa formation en s’adjoignant des collègues qui avaient une expérience du secteur privé et qui ont établi des pratiques exemplaires pour plusieurs aspects de la gestion, aidant à les mettre en place. « Tout le monde me demande : “Quels sont vos mentors?” et “Quel est le rôle du CA?” La pure vérité, c’est que j’ai beaucoup appris des gens qui ont travaillé ici et qui nous ont appuyés de tant de manières… Et c’est vraiment ce qui a été le moteur de notre évolution. »
Plus récemment, Mme Kopp a embauché un chef de l’exploitation auquel elle a confié une grande partie de la responsabilité des activités de TFA. Elle souligne : « En fait, même si j’étais devenue compétente en gestion et que je pouvais orienter les choses dans la bonne direction, le nouveau PDG est meilleur. En plus de ses capacités naturelles, il nous apporte une base d’expérience que je ne possède tout simplement pas. À cette étape du développement de l’organisme, en raison de sa taille et de sa complexité, cela a beaucoup amélioré les choses. »
Par contre, lorsqu’on intègre à l’équipe d’autres personnes ayant les compétences voulues, il faut laisser aller des employés qui sont peut-être extrêmement dévoués envers l’organisation, mais qui ne sont pas capables d’apporter la contribution nécessaire. C’est ici que la dynamique du secteur communautaire peut rendre particulièrement difficiles les mesures décisives que l’on doit prendre et qui sont souvent nécessaires[1]. Par exemple, un dirigeant nous a affirmé : « J’ai des difficultés en ce moment avec une dame de notre personnel. Elle me dira : “Mais je veux consacrer ma vie à cette organisation!” Et lorsqu’elle s’exprime ainsi, au fond, elle dit : “Si vous changez ma situation d’emploi, vous allez ruiner mon bonheur et mon sentiment d’accomplissement personnel.” » Cela étant dit, ce dirigeant, comme beaucoup d’autres auxquels nous avons parlé, a poursuivi en affirmant que s’il devait refaire les choses, il procéderait beaucoup plus rapidement à l’embauche et au congédiement de membres de son équipe de direction.
Bien que le fait de créer de nouveaux postes ou d’accroître les responsabilités de certains postes puisse conférer plus d’importance à la gestion, de nombreux dirigeants indiquent qu’il est nécessaire de tenir compte d’un aspect complémentaire : établir des liens très clairs entre les personnes occupant ces postes et les activités axées sur la mission de l’organisation. C’est ainsi qu’après avoir été nommée PDG de Corporation for Supportive Housing, Mme Carla Javits a créé un poste de chef des finances et de l’administration pour superviser les fonctions devenues plus exigeantes des services suivants : finances, TI, RH et soutien aux affaires. « Chacun de ces quatre services s’est un peu renforcé sous la direction de cette personne qui a uni ces services et leur a donné de l’importance. » Mme Javits a également veillé à ce que son chef des finances et de l’administration travaille au même niveau que le chef de l’exploitation qui supervisait toutes les activités de programme, de façon à ce que « la direction pour le domaine des affaires fasse partie intégrante de l’équipe de direction de l’organisme ».
De façon similaire, peu après avoir fondé Partnership for Public Service, M. Max Stier a confié le poste de chef de l’exploitation à un collègue de confiance et il compte sur lui pour s’occuper de l’administration, des finances et des RH, ce qui le laisse libre pour s’occuper personnellement du CA, de la presse, des bailleurs de fonds et des autres intervenants externes. Il est toutefois important de souligner qu’au fil des années M. Stier et son collègue ont veillé à ne pas faire une nette distinction entre « le monsieur de l’extérieur » et « le monsieur de l’intérieur ». « C’est une mauvaise idée de faire une distinction tranchée », croit M. Stier, à la fois parce que la personne chargée de l’exploitation a une expertise pertinente des activités de programme, et parce qu’il est important pour lui-même de demeurer au courant de certains des principaux enjeux internes.
Gérer le processus de changement en respectant la vision organisationnelle
Les changements dont nous avons discuté plus haut (clarifier la stratégie organisationnelle, ancrer la clarté stratégique dans quelques points de repère clés, et construire et renforcer l’équipe) sont très importants, mais il peut arriver qu’ils semblent en contradiction avec la vision organisationnelle. Aussi c’est un défi permanent pour la direction de gérer activement le processus de changement, en expliquant non seulement pourquoi des changements sont nécessaires, mais aussi comment ces changements renforceront la capacité de l’organisation à continuer d’exercer un impact et à poursuivre sa mission de façon durable.
Une importante partie du processus de changement est la participation des membres du personnel de première ligne dont on sollicitera le point de vue. C’est notamment une question de bon sens : en raison de leur travail, ils ont souvent une plus claire vision des véritables enjeux et opportunités qui s’offrent à l’organisation. Les faire participer au processus contribue également à encourager leur implication et leur soutien, ce qui sera nécessaire pour apporter les changements et pour motiver les gens. Par exemple, lorsque Communities in Schools établissait sa nouvelle direction, l’équipe de direction a demandé des suggestions aux trois niveaux du réseau (local, d’état et national) concernant les nouveaux rôles et responsabilités. « Nous avons mené ce processus très itératif », se souvient M. Dan Cardinali, pour « faire comprendre de façon transparente que nous étions à un tournant et que nous allions faire des changements. » Partnership for Public Service, qui est un organisme beaucoup plus petit avec un seul bureau, a entraîné l’adhésion du personnel en créant un comité de planification stratégique et de révision, composé majoritairement de jeunes employés. Le groupe accroît ou réduit ses activités selon les besoins, en fonction des enjeux auxquels fait lace l’organisme, et M. Stier considère que ce développement est « très, très bénéfique ».
Une autre étape cruciale du processus consiste à aider les gens à comprendre les bienfaits à retirer de pratiques de gestion plus rigoureuses, non seulement parce que les difficultés et perturbations causées par les nouvelles façons de faire sont immanquablement suivies d’avantages, mais aussi parce que c’est généralement l’engagement personnel au service de la mission de l’organisme qui maintient en fonction les meilleures personnes. Mme Carla Javits a jugé cette étape particulièrement importante lorsque Corporation for Supportive Housing a procédé à l’établissement, dans ses bureaux locaux, de systèmes plus efficaces et plus détaillés pour la comptabilité et la communication des données. L’initiative était essentielle pour la santé générale de l’organisme, mais elle a imposé aux dirigeants des bureaux locaux un plus lourd fardeau administratif. Elle souligne : « La question se pose alors ainsi : “Est-ce que ça en vaut la peine?… Qu’allons-nous en retirer?” [On doit] vraiment réfléchir aux retombées, aux raisons motivant ces efforts, surtout lorsqu’il s’agit d’une organisation orientée vers une mission. »
Au début, elle mettait l’accent sur le fait qu’une meilleure information financière donnerait non seulement aux dirigeants locaux une meilleure idée des activités, mais les aiderait également à « rendre [la situation réelle] plus compréhensible aux personnes qui, dans l’organisation, doivent savoir ce qu’il en est ». Toutefois, peu après elle a été en mesure de transmettre, grâce aux nouveaux systèmes, des renseignements qui ont pu aider l’organisation à accroître son impact, car, dit-elle, « la réalité ne correspondait pas du tout à ce que nous pensions ».
Mme Javits a également créé un pont organisationnel très solide entre le volet des activités de programme et celui de la gestion en faisant en sorte que le chef des finances et de l’administration et le chef de l’exploitation se joignent aux dirigeants des programmes régionaux pour assister aux réunions récurrentes de leur équipe de direction. « À certains égards, les gens en étaient agacés, dit-elle au sujet de ce changement de processus, car les dirigeants des programmes ne voulaient pas nécessairement consacrer autant de temps à des questions du domaine des affaires, et les dirigeants du domaine des affaires n’étaient pas spécialement intéressés à entendre parler des programmes pendant autant de temps. Mais cette façon de procéder a grandement amélioré les choses dans l’organisation [en favorisant] la compréhension et le respect mutuels. »
Mme Wendy Kopp a fait remarquer l’importance de rappeler sans cesse que des pratiques de gestion améliorées ne sont pas une distraction par rapport au travail : elles constituent le travail. Mais en même temps, dit-elle, il est vital de reconnaître et d’encourager la passion qui est le moteur du travail dans le secteur communautaire : « Vous avez besoin de tous les systèmes, mais vous ne pouvez vous permettre de perdre l’“esprit”. Nous devons convaincre nos gens d’utiliser les données… [en] les amenant à réaliser que, pour eux, la meilleure forme d’activisme social consiste à prêter attention à la réussite scolaire de leurs enfants, et que c’est le fait de mesurer les progrès de ces derniers qui leur permettra de déployer cet activisme. [En cours de route], vous devez aussi veiller à ce que vos actions, sans que vous vous en rendiez compte, soient uniquement axées sur l’évaluation et ne maximisent pas votre impact ultime… Il est très difficile d’atteindre un juste équilibre. »
Malgré l’instauration de nouvelles pratiques, il restera des tensions entre le leadership et la gestion, c’est pourquoi il est important de demeurer constamment vigilant pour remarquer les symptômes qui pourraient indiquer le besoin de faire des changements ou de nouveaux efforts pour renforcer la gestion. Nous l’avons souligné, et nos conversations avec les dirigeants d’organisations communautaires l’ont confirmé, des défis imprévus vont toujours de pair avec la croissance. Aussi, même si l’équipe de direction fait l’équivalent d’un bon entretien de véhicule (changer l’huile et le filtre tous les 5000 km, faire régulièrement la rotation des pneus), le voyant « vérifier le moteur » s’allumera immanquablement lorsque l’odomètre affichera un kilométrage plus élevé. Le succès à long terme ne consiste pas à anticiper et prévenir chaque défi avant qu’il ne se présente, mais à être réceptif et préparé à prendre des actions lorsqu’un nouveau voyant lumineux clignotera.
