Tendances & enjeux
Les défis liés à la main-d’œuvre
Réfléchir aux changements touchant la main-d’œuvre du secteur communautaire
Lynne Toupin & Lee Rose |
Cet article a été publié en février 2008 dans la revue Vantage Point, une publication semi-annuel de Volunteer Vancouver. Lynne Toupin et Lee Rose sons membres du personnel du Conseil RH. |
Beaucoup de gens, surtout ceux qui travaillent dans notre secteur, sont surpris d’apprendre qu’on compte au Canada 1,2 million de personnes travaillant dans plus de 68 000 organisations bénévoles et communautaires. Nous représentons ensemble près de 8 % de la main-d’œuvre canadienne rémunérée, pour une masse salariale qui s’élève à plus de 22 milliards de dollars par an. Pour faire une comparaison, les employés rémunérés de notre secteur sont plus nombreux que l’ensemble de la main-d’œuvre des provinces du Nouveau-Brunswick, de la Nouvelle-Écosse et de Terre-Neuve-et-Labrador. Nous sommes également plus nombreux que les personnes travaillant au Canada dans les industries combinées de la construction et de l’accueil.
Pour un grand nombre de personnes, c’est un nouveau concept que de considérer comme une main-d’œuvre collective les 1,2 million de DG, gestionnaires de programme, coordonnateurs de bénévoles, spécialistes de la collecte de fonds et fournisseurs de services de première ligne. Nous avions coutume de penser que des termes comme « main-d’œuvre », « travail » et « productivité » s’appliquaient à la sphère des entreprises commerciales. Étant des organismes sans but lucratif, nous assumions que ces concepts ne s’appliquaient pas à ce que nous faisions. Pendant longtemps nous nous sommes identifiés à notre mission et à notre vision, et nous avons recruté pour défendre la cause des gens passionnés et dévoués. Les gens ne travaillaient pas pour des organisations; ils estimaient qu’elles défendaient de nobles causes et, pour mener le bon combat, ils acceptaient de gagner de bas salaires, de renoncer à des avantages sociaux et à un régime de retraite.
Notre mission et notre vision sont des composantes vitales et importantes de notre travail, mais elles ne peuvent plus à elles seules assurer la durabilité de nos organisations. D’autres secteurs de l’économie investissent dans des biens capitaux (i.e., des machines) afin de produire des produits; quant à nous, il nous faut développer le capital humain pour atteindre des résultats, par exemple pour améliorer la vie des gens de nos collectivités. Dans un monde qui évolue rapidement, il ne suffit pas que nous utilisions efficacement nos précieuses ressources humaines; à la différence des autres secteurs de l’économie, nous devons investir dans notre main-d’œuvre afin de pouvoir vraiment répondre aux besoins changeants de nos collectivités.
S’adapter à un marché du travail en évolution
Si nous comprenons que notre secteur constitue une partie clé du marché du travail dans son ensemble, nous pouvons en déduire que, tout comme il en est pour nos pairs des autres secteurs (p. ex., les industries minière et manufacturière), la main-d’œuvre du secteur bénévole et communautaire peut à la fois exercer une influence sur une foule de facteurs économiques et subir les conséquences d’une foule de facteurs économiques. Étant donné que notre secteur dépend beaucoup plus que d’autres du capital humain, il est important que nous anticipions et gérions les tendances et les changements en ce qui a trait aux personnes, et qui ont une incidence sur le marché — notamment les faibles taux de chômage, le départ à la retraite des baby-boomers, la forte poussée de l’immigration et l’intégration de la prochaine génération de talents.
Des taux de chômage très bas
Nous nous dirigeons vers une 16e année consécutive de croissance de l’emploi à l’échelle canadienne, alors que le taux de chômage est à son plus bas depuis les 33 dernières années. L’économie canadienne est forte et il y a plus de Canadiennes et de Canadiens sur le marché du travail qu’il y en avait lors de la génération précédente. Qu’est-ce que cela signifie pour notre secteur? Comme il y a une augmentation des emplois disponibles, il est évident que nous sommes dans un marché favorisant les travailleurs. Les employés actuels ou potentiels s’intéressent aux offres des autres employeurs des secteurs public et privé, et nous risquons de perdre nos gens les plus compétents parce que nous ne pouvons rivaliser avec ceux qui peuvent offrir des salaires plus élevées, de meilleurs avantages sociaux et d’autres incitatifs.
Toutefois, le tableau n’est pas uniquement sombre. Dans un récent sondage effectué sur qualitetravail.ca, seulement 37 % des répondants ont mentionné qu’il était « très important » d’avoir un emploi bien rémunéré, alors que près de 90 % jugeaient très importante la satisfaction au travail. Qu’est-ce que cela signifie pour nous? Bien que les organisations de notre secteur ne pourront peut-être jamais rivaliser à armes égales avec les organisations des secteurs privé et public lorsqu’il est question de salaires, de sécurité d’emploi et de régimes complets d’avantages sociaux, nous sommes positionnés de façon idéale pour offrir aux gens ce à quoi ils attribuent la plus grande importance en ce qui a trait à leur travail — il nous faut simplement mieux promouvoir ce que nous avons à offrir. Réfléchissez aux arguments que nous invoquons pour obtenir le soutien financier des donateurs, parrains et philanthropes : nous leur parlons de partage de valeurs et de la possibilité qu’ils ont d’améliorer les choses au sein de la collectivité. Pourquoi ne pas utiliser cette approche lorsque nous recrutons du personnel pour travailler dans nos organisations?
Départ à la retraite des baby-boomers
La population canadienne est vieillissante, elle quitte plus tôt qu’auparavant le marché du travail et vit plus longtemps. Selon Linda Duxbury de l’Université Carleton, au cours des 30 prochaines années il y aura une seule personne qui entrera sur le marché du travail pour remplacer deux personnes qui prendront leur retraite. En raison de cette tendance, le marché du travail n’a jamais été aussi serré depuis les années 1950, et les organisations de tous les secteurs de l’économie rivalisent pour attirer les personnes compétentes alors que l’offre est à la baisse.
Les baby-boomers, qui sont nés entre 1946 et 1964, représentent plus de 30 % de la population et cette cohorte est actuellement plus présente dans la main-d’œuvre canadienne que toute autre génération. Lorsque les baby-boomers seront prêts à prendre leur retraite, la main-d’œuvre connaîtra une mutation importante et notre secteur ne sera pas épargné. L’exode des baby-boomers touchera les postes de tous les niveaux et nous sommes particulièrement vulnérables en ce qui a trait aux postes de leadership. Comment donc préparer à temps le départ des employés afin de s’assurer que nos organisations demeurent viables?
Une des stratégies possibles consiste à inviter les employés à demeurer sur le marché du travail. Notre secteur connaît un taux élevé de rotation du personnel, surtout pour les postes de leadership. Plusieurs études font état des facteurs contribuant à ce roulement : on consacre beaucoup de temps à des tâches comme la collecte de fonds et la gestion des ressources humaines, les relations entre les conseils d’administration et les organismes de financement sont difficiles, et les exigences quant à l’application des règlements et la reddition de comptes sont plus complexes et rigoureuses. Afin de conserver ces personnes dans le secteur, nous devons trouver de nouveaux moyens de les soutenir, en recourant par exemple à des réseaux réunissant les pairs, à des mentors et à des services de soutien professionnel.
Une autre stratégie pourrait être de découvrir des façons de soutenir et développer les gestionnaires intermédiaires qui sont présentement dans la trentaine ou la quarantaine afin qu’ils puissent occuper des postes de cadre supérieur. Cette stratégie comporte toutefois des défis car, contrairement à ce qu’il en est dans le secteur privé, en raison d’un personnel restreint la plupart des organisations communautaires ne peuvent former elles-mêmes les leaders dont elles auront besoin dans l’avenir.
Une main-d’œuvre de plus en plus diversifiée
Jetez un regard autour de vous; il y a de fortes chances que les personnes avec lesquelles vous travaillez vous ressemblent. La main-d’œuvre de notre secteur est constituée en grande majorité de femmes d’âge moyen, de race blanche, appartenant à la classe moyenne. Les Autochtones, les immigrants et les personnes handicapées, qui sont issus des communautés que soutiennent beaucoup de nos organisations qui travaillent pour ces personnes, sont sous-représentés lorsqu’on considère les taux d’emploi tant dans la main-d’œuvre en général que dans la main-d’œuvre de notre secteur.
Au Manitoba et en Saskatchewan, les Autochtones canadiens forment pourtant le segment de la population qui connaît la croissance la plus rapide. Il en est de même pour les populations d’immigrants des grands centres urbains. Ces deux groupes offrent au secteur des nouvelles possibilités de recrutement que nous n’avons encore que peu exploitées. Le secteur devrait également intensifier ses efforts afin de profiter des compétences des personnes handicapées.
Intégrer la prochaine génération de talents
Pour des organismes tels que Young Nonprofit Professionals Network (États-Unis), il est de plus en plus évident que si les jeunes sont intéressés à travailler pour affronter les enjeux et les défis sociaux, ils ne sont pas intéressés par les postes de leadership des organisations bénévoles pour lesquelles ils travaillent. Beaucoup de jeunes se passionnent pour un enjeu particulier, par exemple l’environnement, les droits de la personne ou la pauvreté dans le monde, alors que les fonctions des personnes occupant un poste de leadership leur semblent surtout consacrées à des activités comme les collectes de fonds et la gestion des ressources financières et humaines. Au lieu d’envisager une carrière avec une seule organisation, les jeunes considèrent leur carrière comme un « buffet » et ils veulent choisir une variété d’expériences intéressantes où ils seront plus susceptibles de se déplacer latéralement à l’intérieur d’une même organisation ou d’une organisation à une autre, car ils désirent relever des défis et connaître de nouvelles opportunités. Si c’est effectivement le cas, nous devons favoriser et assurer une plus grande transférabilité des compétences et de l’expérience au sein du secteur afin que les jeunes employés demeurent engagés et qu’ils ne quittent pas le secteur.
Plusieurs commentateurs ont décrit les différences importantes de valeurs entre la génération des baby-boomers et les générations X et Y, ce qui pose des défis pour la gestion des milieux de travail intergénérationnels. Certains considèrent la génération des baby-boomers comme une grosse « fiche électrique » demeurée branchée dans les organisations du secteur depuis les années 1970 et 1980, réduisant ainsi les chances des autres personnes d’obtenir des postes de leadership. Une stratégie serait de créer pour les baby-boomers quelques nouveaux rôles : consultants, entraîneurs (« coaches ») et mentors. Ces rôles pourraient être conçus pour faire en sorte que les baby-boomers puissent transférer à la nouvelle génération de leaders — tant dans les organisations individuelles que dans le secteur dans son ensemble — les connaissances qu’ils ont acquises au cours des 25 dernières années.
Dernières réflexions
Jusqu’à tout récemment, on a accordé beaucoup d’attention aux bénévoles et au volontariat. Il est temps pour notre secteur d’adopter une approche plus stratégique afin de recruter et développer des personnes ayant les compétences et le talent nécessaires pour aider les organisations à réaliser leur mission et obtenir des résultats. Les organisations varient pour ce qui est de leur taille, de leurs objectifs et de leur portée; elles vont des petites organisations locales de fournisseurs de services de première ligne jusqu’aux grandes organisations nationales comptant des milliers d’employés. Il n’existe pas d’approche unique permettant de relever ces nouveaux défis. Les plus grandes organisations peuvent compter sur davantage de ressources pour attirer les personnes compétentes dont elles ont besoin, mais cela ne signifie pas que les plus petites organisations ne peuvent tirer leur épingle du jeu. Les petites organisations doivent prêter attention à leurs ressources humaines, rémunérées et non rémunérées. Les conseils d’administration doivent cerner la gamme de compétences et connaissances qui sont nécessaires maintenant et celles qui seront nécessaires dans l’avenir. Ils doivent s’occuper de la planification de la relève : s’ils ne peuvent recruter de l’intérieur, ils devraient disposer d’un plan pour identifier les personnes compétentes qui ne font pas partie de l’organisation. Les plus petites organisations peuvent aussi s’unir pour cerner et relever leurs communs défis en matière de ressources humaines, notamment dans le domaine du développement du personnel.
Un gestionnaire de Calgary qui s’emploie à relever les défis du secteur dans le domaine du recrutement et de la rétention de la main-d’œuvre a bien la résumé la situation lorsqu’il a affirmé : « Il ne s’agit pas de revenir au bon vieux temps, alors que l’économie n’était pas en surchauffe. Notre secteur doit effectuer une transition fondamentale dans sa façon de concevoir et de gérer sa main-d’œuvre. »
