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Politiques RH et législation du travail
Exemples de politiques RH
Rémunération
La rémunération constitue un élément fondamental de l’emploi et les politiques dans ce domaine sont d’une importance cruciale pour la gestion RH. Le terme « rémunération » a toujours été associé au salaire reçu pour un emploi, mais les pratiques exemplaires privilégient aujourd’hui la notion de « rémunération globale », laquelle comprend le salaire de base, les programmes de primes ou d’incitatifs, les avantages sociaux et les avantages non monétaires.
Les organisations devraient établir des principes clairs régissant la rémunération des employés et voir à ce que ces principes soient largement diffusés. Elles devraient également s’assurer que leur politique sur la rémunération respecte la législation du travail. Les lois provinciales sur les normes d’emploi comportent des dispositions à l’égard des éléments suivants de la rémunération :
- le salaire minimum;
- l’indemnité accordée pour les jours fériés;
- le taux pour les heures supplémentaires;
- la parité salariale pour des fonctions équivalentes;
- la fréquence de versement de la paie;
- le mode de versement de la paie;
- l’information fournie sur les talons ou les feuilles de paie (données à conserver et à communiquer aux employés);
- les déductions;
- les gratifications;
- les registres de paie (données à conserver);
- l’indemnité de congé annuel.
De plus, de nombreuses organisations adoptent des principes de rémunération propres à assurer la transparence des pratiques de rémunération et le respect des règles d’équité dans l’établissement des taux de rémunération et l’administration des salaires.
Pour être efficace, une politique de rémunération doit s’appuyer sur des descriptions d’emploi objectives et à jour, sur de bonnes évaluations de poste, sur une gestion efficace du rendement et sur une saine administration des salaires. Pour l’administration des salaires, il faut établir :
- les fourchettes salariales;
- les critères régissant les augmentations de salaire;
- la fréquence des révisions de salaire.
Établissement des fourchettes salariales
Les organisations doivent déterminer le niveau de rémunération de leurs postes ou catégories de postes comparativement au niveau offert sur le marché du travail (selon les normes de rémunération régionales et celles appliquées dans l’industrie). À partir de facteurs comme la disponibilité de travailleurs qualifiés, le budget consacré aux salaires et la capacité d’offrir des avantages non monétaires (p. ex., vacances, avantages sociaux ou régimes de travail non conventionnels), les organisations fixent les niveaux de rémunération en fonction de la fourchette salariale consentie sur le marché du travail (soit l’échelon minimal, l’échelon maximal ou un taux se situant entre ces deux échelons).
Les organisations devraient procéder périodiquement à une révision des fourchettes salariales de leurs postes pour s’assurer que ces fourchettes correspondent aux valeurs du marché et à la position que ces organisations veulent occuper dans ce marché. Dans les organisations de grande taille, cette révision peut se tenir tous les ans ou de façon continue; les organisations plus modestes peuvent acheter au besoin des enquêtes salariales.
Les organisations doivent également déterminer le nombre de fourchettes salariales à appliquer. On retrouve habituellement plusieurs emplois à l’intérieur d’une même fourchette. Ainsi, on peut établir une fourchette pour tous les postes administratifs, une pour tous les postes de spécialistes et une pour les postes de direction. De plus, il faut examiner l’écart entre les fourchettes et décider si celles-ci doivent ou non se chevaucher. Ici encore, les pratiques du marché constituent un indicateur utile.
Position du salaire dans la fourchette
Les politiques de rémunération proposent souvent des critères permettant de déterminer la rémunération d’un poste à l’intérieur de la fourchette salariale. Ces critères comprennent habituellement le nombre d’années d’expérience, la durée d’emploi au sein de l’organisation ou du poste, et les compétences particulières associées au poste. Il convient également d’examiner le taux de rémunération des recrues par rapport à celui des employés déjà en poste.
Critères d’octroi des augmentations de salaire
Pour que leurs pratiques de rémunération soient équitables, les organisations doivent se doter de critères précis régissant les augmentations de salaire, et s’assurer que ces critères sont communiqués et appliqués. Les décisions en la matière peuvent s’appuyer sur un certain nombre de facteurs, notamment l’ancienneté, la hausse du coût de la vie ou le rendement (principe du mérite), ce dernier facteur étant le plus couramment employé. Les organisations qui optent pour la rémunération au rendement doivent avoir en place une politique de gestion du rendement bien articulée et appliquée de façon équitable à l’échelle de l’organisation.
Par ailleurs, les augmentations de salaire peuvent être remplacées par des régimes de primes réoctroyables. Ce mécanisme contribue à maintenir les salaires à un niveau constant; avec le temps, il peut toutefois entraîner une sous-rémunération par rapport aux normes de l’industrie. Les primes réoctroyables peuvent s’avérer utiles pour les employés au sommet de leur échelle puisqu’elles permettent d’augmenter leur salaire sans avoir à modifier la fourchette établie.
Calendrier de révision des salaires
La révision des salaires doit s’effectuer selon un calendrier établi. Cet exercice a lieu habituellement une fois l’an et coïncide souvent avec l’évaluation du rendement. — Selon les pratiques exemplaires, il y a lieu de tenir des entrevues distinctes pour discuter avec l’employé de l’évaluation de son rendement et de la révision de son salaire.
Primes et incitatifs
Peu fréquents chez les organisations du secteur bénévole, les régimes de primes et d’incitatifs sont cependant reconnus pour leur efficacité dans d’autres secteurs et constituent des outils utiles pour motiver et conserver les employés de talent, en particulier les gestionnaires et les cadres supérieurs. Comme dans le cas des salaires de base et des augmentations de salaire, l’octroi de primes et d’incitatifs doit être régi par des critères bien définis et connus des employés. Ce type de rémunération est habituellement accordé moyennant l’atteinte de résultats précis au regard de buts et d’objectifs préétablis tant pour l’employé que pour l’organisation. Les résultats mesurés peuvent être de nature qualitative ou quantitative, par exemple la qualité du service aux clients, le nombre de clients servis ou encore l’efficacité d’un programme. Lors de l’établissement d’un régime de primes, les organisations adoptent souvent l’approche dite du « tableau de bord de performance », laquelle tient compte des résultats obtenus sur le plan financier, sur le plan des ressources humaines et sur le plan des services à la clientèle. Dans le secteur bénévole, cette approche pourrait prendre en considération des facteurs comme l’atteinte des objectifs de financement, la gestion du budget, les cibles en ce qui a trait au recrutement et à la rétention des employés et des bénévoles, le développement de programmes et la qualité du service à la clientèle.
Plus d’information sur les pratiques de rémunération.
Rémunération – Fondation communautaire d’Ottawa (PDF 104Ko)
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