Politiques RH et législation du travail
Exemples de politiques RH
Vous trouverez dans cette section de brefs exposés sur une quarantaine de sujets relatifs aux ressources humaines et qui sont énumérés ci-dessous. À cette information sont assortis des exemples de politiques RH que nous avons recueillies auprès d’organisations bénévoles et communautaires du Canada.
- Administration de la paye
- Code de conduite
- Confidentialité
- Conflits d’intérêts
- Congé de décès et congé pour des motifs de compassion
- Congé de maladie et congé pour raisons personnelles
- Congé de maternité, congé parental et congé d’adoption
- Congé électoral
- Congé général, congé de développement professionnel et congé d’études
- Congé pour fonctions judiciaires : juré ou témoin
- Contractuels et statut professionnel
- Dénonciateurs
- Dépenses et indemnités
- Diversité en milieu de travail
- Dossiers des employés
- Droit d’auteur
- Évaluation de poste
- Gestion du rendement des employés
- Harcèlement
- Heures de travail et temps supplémentaire
- Jours fériés
- Mesures disciplinaires et cessation d’emploi
- Perfectionnement professionnel
- Protection des renseignements personnels
- Reconnaissance et récompenses
- Recrutement
- Recrutement et sélection
- Recrutement – La proposition d’emploi
- Recrutement – La période d’essai
- Recrutement – L’orientation
- Recrutement – L’embauche de membres de la famille
- Recrutement – Pourvoir des postes temporairement vacants
- Régimes d’avantages sociaux
- Régimes de travail non conventionnels
- Rémunération
- Résolution de conflits
- Retraite
- Santé et sécurité au travail
- Utilisation des ordinateurs, d’Internet et du courrier électronique
- Vacances ou congé annuel
Administration de la paye
Les normes du travail de chaque province et territoire donnent des directives concernant l’administration de la paye. Votre politique relative à l’administration de la paye doit se conformer à ces directives.
Dans une politique sur la façon dont sont payés les employés, il est important de préciser :
- la fréquence des jours de paye (p. ex., aux deux semaines ou une fois par mois);
- l’information sur les retenues (assurance-emploi, RPC ou RRQ, cotisations pour le régime d’avantages sociaux, etc.);
- la méthode de paiement (p. ex., chèque ou virement direct).
Dans cette politique, on peut également préciser à qui les employés peuvent communiquer leurs préoccupations ou problèmes concernant la paye, et traiter des avances sur salaire.
Administration de la paye – Big Sister and Big Brother Society of Edmonton and Area (PDF 127Ko)
Versement de la paye – Community Living Upper Ottawa Valley (PDF 98Ko)
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Code de conduite
De façon générale, le code de conduite énonce les attentes d’une organisation relativement aux comportements jugés appropriés au travail. Tel qu’il est illustré dans les exemples ci-dessous, certaines politiques sur le code de conduite fixent également des lignes directrices d’ordre juridique et déontologique concernant les relations entre les employés, les utilisateurs de services et les clients.
Le code de conduite :
- devrait promouvoir les valeurs de votre organisation, des clients avec lesquels vous travaillez et des services que vous dispensez;
- devrait d’abord tenir compte du fait que la réputation de votre organisation dépend des actes et des comportements de vos employés;
- constitue une directive générale sur les comportements jugés acceptables et qui sont encouragés; toutefois, il ne s’agit pas d’un instrument exhaustif;
- insiste sur la nécessité de faire preuve de jugement;
- exige le respect de la réglementation qui s’applique;
- énumère les actes ou les comportements qui sont défendus et qui constituent de l’inconduite (et peut préciser les conséquences des infractions au code);
- renvoie à d’autres politiques connexes (p. ex., politiques sur le traitement des renseignements confidentiels, le harcèlement, les conflits d’intérêts).
Les exemples proposés ci-dessous présentent divers types de politiques sur le code de conduite. La politique de votre organisation devrait permettre de répondre aux besoins et aux attentes propres à votre milieu. Cet outil s’avérera utile et pratique dans la mesure où l’on s’attachera à sensibiliser les employés à son existence et à en assurer une application rigoureuse.
Code de conduite – Association canadienne du diabète (PDF 151Ko)
Code de conduite – Norwood Child and Family Resource Centre (PDF 117Ko)
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Confidentialité
Dans le cadre de leurs fonctions, vos employés peuvent être appelés à traiter des renseignements confidentiels concernant vos clients, d’autres employés ou votre organisation. Les employés sont tenus de ne jamais divulguer de renseignements confidentiels. Dans une politique sur la confidentialité, vous pourriez :
- indiquer les types de renseignements qui sont confidentiels;
- préciser les conséquences de la divulgation de renseignements confidentiels.
Pour renforcer l’importance de cette politique, de nombreuses organisations traitent de la confidentialité lors de l’orientation des nouveaux employés et exigent de tous leurs employés qu’ils signent une déclaration attestant qu’ils ont lu et compris ladite politique — cette déclaration fait partie des conditions d’emploi.
Confidentialité – United Way of Alberta Capital Region (PDF 108Ko)
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Conflits d’intérêts
Les politiques sur les conflits d’intérêts traitent de situations et de circonstances où les intérêts personnels d’un employé entrent – ou peuvent sembler entrer – en conflit avec les intérêts de l’organisation.
Il y a de nombreuses définitions de l’expression « conflits d’intérêts », et souvent elles recouvrent les occasions que peut avoir un employé de se servir de son poste au sein de l’organisation pour en tirer un avantage personnel ou privé, ou pour en tirer un avantage pour des amis ou des membres de sa famille.
Votre politique devrait donner une définition claire — et adaptée à votre organisation — de l’expression « conflits d’intérêts ». Elle devrait aussi identifier les personnes chargées de déceler les conflits d’intérêts réels et potentiels et d’apporter des solutions.
Il peut arriver que l’organisation ne puisse trouver de solution à une situation de conflit d’intérêts impliquant un de ses employés; bien que certaines politiques ne précisent pas les conséquences d’une telle situation pour un employé, d’autres politiques stipulent qu’il faudra recourir à des mesures disciplinaires ou au congédiement de l’employé.
Conflits d’intérêts – United Way of the Alberta Capital Region (PDF 116Ko)
Conflits d’intérêts – Community Living Upper Ottawa Valley (PDF 134Ko)
Conflits d’intérêts – organisation nationale (PDF 170Ko)
Annexe A : Entente concernant les conflits d’intérêts – organisation nationale (PDF 105Ko)
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Congé de décès et congé pour des motifs de compassion
Concernant les congés à accorder à l’occasion d’un décès ou pour des motifs de compassion, plusieurs provinces et territoires imposent des exigences minimales (congés non payés) tandis que d’autres exigent un nombre de jours de congé rémunérés. Lorsqu’un employé est en deuil d’un membre de sa famille, l’employeur peut aller au-delà de ces exigences en prolongeant la durée du congé ou en accordant à l’employé un congé payé.
Congé de décès et congé pour des motifs de compassion – YWCA Yellowknife (PDF 58Ko)
Congé pour des motifs de compassion – organisation de l’Alberta (PDF 64Ko)
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Congé de maladie et congé pour raisons personnelles
Comme moyen de gérer les absences occasionnelles attribuables à la maladie, bon nombre d’organisations accordent chaque année à leurs employés un nombre restreint de congés, communément appelés congés de maladie. Les politiques sur les congés de maladie et les congés pour raisons personnelles peuvent indiquer :
- l’objet du congé;
- comment les congés sont accumulés;
- les conditions pour réclamer un congé de maladie ou un congé pour raisons personnelles (p. ex., l’employé doit être au service de l’employeur depuis un certain temps);
- le nombre maximum de jours de congé qui peuvent être pris;
- ce qui se passe en cas de congés non utilisés.
Points à considérer lorsqu’on élabore une politique pour les congés de maladie et les congés pour raisons personnelles :
- Dans les normes d’emploi de plusieurs provinces et territoires, on retrouve des prescriptions au sujet des congés de maladie non payés.
- L’octroi de congés de maladie payés constitue un avantage facultatif que l’employeur peut accorder aux employés.
- Certains estiment que le fait d’exiger un certificat médical peut contrer l’utilisation abusive des congés de maladie.
- Certaines organisations convertissent en espèces les congés de maladie non utilisés; d’autres accordent des « journées de mieux-être » en remplacement des congés de maladie ou pour les congés de maladie non utilisés.
- Certaines organisations accordent à tous les employés des « congés pour affaires personnelles ». Ces congés peuvent être consacrés à des responsabilités personnelles ou des obligations familiales, ils peuvent être pris en cas de maladie, etc. De façon générale, aucune justification ni certificat médical n’est exigé.
- Plusieurs provinces et territoires prévoient des normes minimales à l’égard des congés non payés pour permettre aux employés d’assumer des responsabilités familiales ou de gérer des urgences.
- Dans l’élaboration de votre politique sur les congés de maladie et les congés pour raisons personnelles, tenez compte des priorités et des valeurs de votre organisation.
- La politique sur les congés de maladie peut également prévoir des arrangements en cas d’invalidité de courte ou de longue durée.
Congé de maladie – organisation de la Nouvelle-Écosse (PDF 107Ko)
Congé de maladie – YWCA Yellowknife (PDF 108Ko)
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Congé de maternité, congé parental et congé d’adoption
En matière de congé de maternité, de congé parental et de congé d’adoption, la loi prescrit que les parents biologiques ou adoptifs doivent bénéficier d’un congé pour avoir leur enfant et en prendre soin, et qu’ils pourront réintégrer leur emploi ou un emploi semblable au terme du congé.
La plupart des provinces et territoires publient des feuillets d’information sur le congé de maternité, le congé parental et le congé d’adoption.
Chaque province et territoire prescrit la durée minimale du congé de maternité, du congé parental et du congé d’adoption. Le congé de maternité dure habituellement 17 ou 18 semaines; certaines réglementations provinciales ou territoriales prévoient la prolongation du congé de maternité en cas de complications médicales. La durée habituelle du congé parental et du congé d’adoption est de 35 semaines.
La loi prescrit également des normes minimales quant à diverses règles que doivent respecter les politiques et pratiques de l’employeur en matière de congé — par exemple, l’établissement des critères d’admissibilité au congé, le préavis et les règles au sujet du maintien des avantages sociaux durant le congé.
Les employés en congé de maternité ou en congé parental ou d’adoption peuvent soumettre une demande de prestations d’assurance-emploi.
L’employeur peut verser une indemnité supplémentaire afin de combler en partie ou en totalité l’écart entre les prestations d’assurance-emploi et le salaire de l’employé.
Congé de maternité et congé parental – YWCA Yellowknife (PDF 114Ko)
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Congé électoral
Les lois électorales des provinces et des territoires exigent que les employeurs accordent aux employés qui en ont besoin le temps nécessaire pour aller voter. Dans la plupart des provinces et territoires, les employés doivent disposer, à cette fin, de trois heures consécutives durant les heures d’ouverture des bureaux de scrutin. Font exception : le Nunavut (2 heures); l’Île-du-Prince-Édouard (1 heure); le Québec et la Colombie-Britannique (4 heures).
Ces exigences peuvent être modifiées; assurez-vous que votre politique est conforme aux lois en vigueur dans votre province ou territoire. |
Congé électoral - YWCA de Yellowknife (PDF 102Ko)
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Congé général, congé de développement professionnel et congé d’études
Il n’existe aucune réglementation régissant les congés généraux (congés à des fins indéterminées) et les congés de développement professionnel et d’études. Ces congés (payés ou non payés) constituent des avantages additionnels qui peuvent être offerts afin de se conformer aux valeurs et aux objectifs de l’organisation et répondre aux besoins des employés. Si votre organisation est en mesure de les proposer, ces congés peuvent s’avérer d’excellents moyens d’attirer et de conserver de très bons employés et d’assurer leur perfectionnement.
De façon générale, les politiques régissant ces congés indiquent :
- l’objet de la politique;
- les critères d’admissibilité aux congés;
- les responsabilités de l’employé et de l’employeur durant le congé;
- la gestion des coûts (selon la nature du congé et son mode de financement).
Congé d’études payé – YWCA Yellowknife (PDF 109Ko)
Congé non payé – organisation de l’Alberta (PDF 105Ko)
Autres congés non payés – YWCA Yellowknife (PDF 104Ko)
Développement professionnel – organisation de l’Alberta (PDF 63Ko)
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Congé pour fonctions judiciaires : juré ou témoin
La plupart des provinces et territoires possèdent des lois qui protègent l’emploi des personnes qui doivent s’absenter du travail pour agir à titre de juré ou comparaître comme témoin. Les exigences en la matière sont différentes pour chaque province et territoire et peuvent être stipulées dans une loi sur les jurés ou dans les normes du travail.
Congé pour agir à titre de juré ou comparaître comme témoin – YWCA Yellowknife (PDF 59Ko)
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Contractuels et statut professionnel
Les organisations du secteur bénévole et communautaire font souvent appel à des contractuels pour accroître leurs ressources humaines en fonction des exigences d’un projet ou pour obtenir au besoin des services spécialisés. Les contractuels peuvent aider une organisation à accomplir toutes les tâches requises sans qu’elle doive augmenter l’effectif et en lui évitant des dépenses liées à l’emploi (p. ex., l’assurance-emploi, le RPC ou le RRQ, le congé annuel payé et les avantages sociaux). Cependant, le fait d’embaucher des contractuels comme fournisseurs autonomes de services lorsqu’ils sont en réalité des employés peut entraîner de graves conséquences juridiques.
Les organisations devraient formuler une politique claire sur l’utilisation des contractuels, indiquant quand embaucher un contractuel comme employé et quand embaucher un contractuel comme fournisseur autonome de services. En règle générale, on devrait embaucher un travailleur contractuel comme employé contractuel lorsque l’organisation a besoin de faire effectuer un travail à temps plein ou à temps partiel pour une période de temps appréciable; et on devrait embaucher un travailleur contractuel comme fournisseur autonome de services lorsqu’on a besoin à court terme de conseils ou de services spécialisés, ou de faire effectuer à l’occasion des travaux.
Quand les contractuels sont-ils des employés?
La première étape pour déterminer si un travailleur contractuel est un employé est de consulter les définitions des termes « employé », « employeur » et « relation employeur-employé » :
Employé : Personne qui est au service d’un employeur.
Employeur : Organisation ou personne qui est tenue de verser un salaire ou toute autre forme de rémunération pour des services rendus par un employé.
Relation employeur-employé : Accord verbal ou écrit par lequel un employé consent à travailler à temps plein ou à temps partiel pour un employeur pour une durée précise ou indéterminée, en échange d’un traitement ou d’un salaire. L’employeur a le droit de décider où, quand et comment le travail sera accompli. Dans ce type de relation, il existe un contrat de services.
Autres indicateurs d’une relation employeur-employé :
- Contrat de longue durée ou embauche de la même personne pour exécuter plusieurs contrats consécutifs.
- Employé de l’organisation récemment licencié ou retraité.
- La personne accomplit le même travail que les employés de l’organisation ou un travail semblable.
- La personne tire tout son revenu de travail de cette seule organisation.
- La personne travaille des heures régulières dans les locaux de l’employeur.
- La personne utilise un équipement (p. ex., un ordinateur) qui appartient à l’organisation pour accomplir son travail au nom de l’organisation.
- La personne se présente comme un membre de l’organisation (p. ex., possède des cartes d’affaires de l’organisation).
Indicateurs du statut de contractuel (travailleur autonome) :
- Le contractuel compte plusieurs clients.
- Le contractuel détient un numéro de TPS.
- Le contractuel détermine ses propres heures de travail et travaille à son propre bureau.
- Le contractuel agit de son propre chef et se présente comme une entité distincte de l’organisation (même lorsqu’il assiste à des réunions externes ou se livre à des activités de marketing ou de promotion pour l’organisation).
- Le contractuel a son entreprise qui génère des pertes ou des profits en fonction du rendement du travail qu’il effectue pour ses clients (organisations, etc.).
Ces indicateurs aideront votre organisation à déterminer le statut de ses contractuels. Cependant, lorsque vous établissez des contrats (énonçant les modalités et conditions) pour les contractuels, il est recommandé d’étudier les définitions et les règlements au chapitre de l’emploi tels qu’établis par l’Agence du revenu du Canada et les normes du travail en vigueur dans votre province ou territoire. En faisant examiner par un avocat vos contrats et politiques de contrat au sujet des travailleurs autonomes, vous obtiendrez une assurance supplémentaire qu’ils sont conformes à la loi.
Contractuels et prescriptions de la loi
Lorsqu’un contractuel est un fournisseur autonome de services, l’organisation est liée légalement par les modalités et conditions du contrat signé. La plupart des lois du travail fédérales ou provinciales ne protègent pas les fournisseurs autonomes de services.
Si un contractuel est un employé, l’organisation doit : verser les cotisations patronales et déduire les cotisations de l’employé aux régimes de prestations de l’État (RPC ou RRQ, assurance-emploi, indemnisation des accidents du travail); percevoir l’impôt sur le revenu et les autres impôts; et verser les prestations prévues par les lois provinciales et territoriales sur les normes du travail (cf. également la politique sur les régimes d’avantages sociaux). Le contractuel qui est considéré comme un employé est protégé par la législation du travail fédérale et provinciale et, dans une organisation syndiquée, par la convention collective.
Si l’Agence du revenu du Canada détermine qu’un contractuel est ou était, de fait, un employé alors que l’organisation s’est comportée comme si le contractuel est ou était un fournisseur autonome de services, l’organisation pourrait être obligée de payer tous les arriérés d’impôt, les cotisations à l’assurance-emploi et au RPC ou RRQ (y compris la portion normalement versée par l’employé), avec intérêts, et elle pourrait être passible d’une amende.
Si le ministère provincial du Travail décide qu’un contractuel est ou était, de fait, un employé, l’organisation sera tenue de respecter toutes les lois du travail applicables à l’égard du contractuel, y compris le paiement de tous les avantages sociaux appropriés en plus du tarif horaire ou du salaire convenu, et pourrait être tenue de verser des paiements en raison de la cessation d’emploi ou d’un congédiement abusif.
Modalités du contrat
Les organisations devraient établir des modalités et conditions claires pour chaque contractuel, tant pour le contractuel qui est un employé que pour le fournisseur autonome de services.
Les modalités et conditions devraient préciser au départ la relation de travail (à savoir si le contractuel est un employé ou un fournisseur autonome de services).
Si le contractuel est considéré comme un employé, le contrat devrait préciser :
- le titre et les exigences de base du poste pour lequel la personne a été embauchée;
- la date de début et la date de fin d’emploi;
- les heures et le lieu de travail;
- le salaire et les périodes de paye;
- les déductions qui s’appliquent (p. ex., AE, RPC ou RRQ, impôt sur le revenu);
- les avantages qui seront fournis.
Si le contractuel est considéré comme un travailleur autonome, le contrat devrait préciser :
- la nature du travail à accomplir (évitant toute allusion à un contrôle quelconque sur la façon dont sera accompli le travail, les heures ou le lieu de travail);
- qu’il n’y a pas de relation de travail employeur-employé;
- que le contractuel est responsable de toutes les retenues à la source, notamment pour le RPC ou le RRQ, l’AE, l’impôt sur le revenu;
- les honoraires et l’échéancier de facturation, y compris la TPS (indiquez dans le contrat le numéro de TPS du contractuel);
- les conditions de résiliation du contrat (préavis de résiliation avant la fin de l’exécution du contrat, l’obligation ou non de fournir les raisons de la résiliation du contrat avant la fin de son exécution, les paiements à effectuer en cas de résiliation du contrat avant la fin de son exécution).
Encore une fois, il est conseillé de demander à un avocat d’examiner vos contrats afin de vous assurer que vous respectez la loi et que l’organisation est à l’abri de toute poursuite.
Contrat de services (DOC 119Ko) Classification des emplois – organisation nationale (PDF 125Ko)
Catégories d’emplois – association du secteur bénévole (PDF 54Ko)
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Dénonciateurs
Un dénonciateur est un employé, un ancien employé ou un membre d’une organisation qui dénonce les fautes ou les irrégularités à des personnes ou des entités qui peuvent prendre des actions correctives. Il est important d’avoir une politique en matière de dénonciation parce que les dénonciateurs peuvent être rejetés par leurs collègues, être victimes de discrimination de la part d’employeurs éventuels, ou même être congédiés de leur organisation. Une politique pourra protéger les dénonciateurs de ce genre d’intimidation dans le milieu de travail.
Dénonciateurs – organisation communautaire (lien disponible en anglais seulement) Dénonciateurs – organisations de juridiction fédérale (lien disponible en anglais seulement) |
Dépenses et indemnités
Dans une politique sur les dépenses et les indemnités sont précisées les modalités en vertu desquelles un employeur règle les frais de déplacement de ses employés, de même que les dépenses propres à d’autres activités liées à leur emploi.
Règle générale, dans une politique sur les dépenses il est stipulé qu’il faut obtenir au préalable une autorisation, c’est-à-dire que la dépense doit être approuvée (habituellement par le [ou la] DG ou PDG) avant que l’argent ne soit dépensé. Pour les autres détails, le contenu de la politique varie énormément car il reflète les besoins et les ressources de l’organisation. Quels sont les frais que l’organisation réglera (p. ex., déplacement, hébergement, repas, kilométrage, frais de représentation)? Quelles sont les règles qui s’appliquent aux demandes de remboursement, p. ex., est-ce qu’on exige des reçus, est-ce qu’on doit préciser les montants autorisés et fixer des plafonds?
Dépenses et indemnités – organisation de la Nouvelle-Écosse (PDF 115Ko)
Frais de déplacement et dépenses connexes – organisation de l’Alberta (PDF 121Ko)
Réglement concernant les déplacements – organisation de la Nouvelle-Écosse (PDF 99Ko)
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Diversité en milieu de travail
Dans une politique sur la diversité en milieu de travail, une organisation :
- prend l’engagement d’adopter des pratiques non discriminatoires et de favoriser l’égalité d’accès à l’emploi en aplanissant les obstacles systémiques;
- peut renforcer la conformité aux lois relatives aux droits de la personne;
- énonce ses valeurs.
Vous pouvez obtenir du Conseil canadien pour la coopération internationale une trousse générale d’élaboration d’une politique sur la diversité ainsi que d’autres ressources utiles.
Gestion de la diversité – YWCA Yellowknife (PDF 100Ko)
Diversité et emploi – Volunteer Calgary (PDF 102Ko)
Justice sociale et diversité – organisation nationale (PDF 148Ko)
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Dossiers des employés
C’est pour gérer efficacement leur main-d’œuvre que les organisations créent et conservent divers documents sur leurs employés. Les dossiers des employés procurent aux employeurs un support pour conserver les renseignements concernant leurs employés et divers documents pour appuyer leurs décisions en matière d’embauche, de promotion, de rémunération, de mesures disciplinaires et de cessation d’emploi. Toute politique sur les dossiers des employés devrait préciser la nature des renseignements qui y sont recueillis et conservés, les raisons pour lesquelles ces renseignements sont recueillis, qui a accès aux dossiers, de quelle manière les renseignements sont utilisés et pendant combien de temps les dossiers sont conservés.
Prescriptions de la loi
Les organisations doivent respecter un certain nombre de prescriptions légales lors de l’élaboration de leurs politiques et procédures sur les dossiers des employés :
Données obligatoires
Les lois provinciales sur les normes du travail stipulent qu’il est obligatoire de recueillir et de conserver des données spécifiques sur les employés, notamment pour la liste de paye (voir les directives sur la rémunération), c’est pourquoi il est important de consulter les normes du travail en vigueur dans votre province ou territoire au moment de déterminer les renseignements à conserver dans les dossiers des employés de votre organisation.
Législation relative à la protection des renseignements personnels et exigences de confidentialité concernant les dossiers des employés
Certaines provinces ont adopté une législation relative à la protection de la vie privée et qui couvre la cueillette, par les organisations, des renseignements personnels. Dans les autres provinces et dans les territoires, les organisations doivent respecter la Loi sur la protection des renseignements personnels et les documents électroniques (LPRPDE). Toutes les lois sur la protection des renseignements personnels exposent quels sont les renseignements concernant les employés qui sont considérés comme des renseignements personnels et qui sont assujettis aux prescriptions de la loi sur la protection des renseignements personnels.
Pour les organisations situées au Yukon, au Nunavut et dans les Territoires du Nord-Ouest, la collecte de renseignements sur les employés est assujettie à la LPRPDE du fait que, dans les Territoires, toutes les activités du secteur privé relèvent de la compétence du gouvernement fédéral. La LPRPDE s’applique aux renseignements personnels qui sont recueillis, utilisés ou communiqués dans le cours d’une activité commerciale. Cette même loi précise par ailleurs que l’expression « renseignement personnel » exclut « le nom et le titre d’un employé d’une organisation et les adresse et numéro de téléphone de son lieu de travail ».
Dans les organisations situées dans les provinces canadiennes — sauf l’Alberta, la Colombie-Britannique et le Québec —, les renseignements personnels d’un employé, recueillis pour appuyer la relation employeur-employé, ne sont pas assujettis à la législation sur la protection des renseignements personnels lorsque les renseignements en question sont détenus par l’organisation dans ses bureaux.
Toutefois, lorsqu’une organisation entre dans une relation commerciale, par exemple lorsqu’elle fait appel aux services d’une agence pour recruter des individus à un poste ou qu’elle transmet les renseignements des employés à un service de paye externe ou à un fournisseur d’avantages sociaux, la législation sur la protection des renseignements personnels s’applique.
Même si les renseignements que vous recueillez sur vos employés ne sont pas assujettis à une loi sur la protection des renseignements personnels, les employés s’attendent à ce que leurs renseignements personnels soient protégés. Par conséquent, la meilleure approche consiste à faire comme si les renseignements en question étaient assujettis à la Loi sur la protection des renseignements personnels.
La LPRPDE énonce dix principes sur la collecte, l’utilisation, la divulgation et la conservation des renseignements personnels. Les provinces qui ont une législation sur la protection des renseignements personnels ont des principes identiques. Votre organisation, pour s’assurer d’avoir une bonne pratique sur la conservation des dossiers de ses employés, devra respecter les principes suivants :
- responsabilité;
- détermination des fins de la collecte des renseignements;
- consentement;
- limitation de la collecte;
- limitation de l’utilisation, de la communication et de la conservation;
- exactitude;
- mesures de sécurité;
- transparence;
- accès aux renseignements personnels;
- possibilité de porter plainte en cas de non-respect des principes.
Liens vers les lois provinciales sur la protection des renseignements personnel
Renseignements disponible sur le site Web du Commissariat à la protection de la vie privée du Canada. Le site Web du Commissariat à la protection de la vie privée du Canada Ce site donne aussi de l’information sur la LPRPDE, notamment des fiches d’information, des renseignements pour le public et pour les entreprises, un jeu questionnaire et un blogue. |
En sus des renseignements exigés par la loi, les organisations conservent généralement un certain nombre de documents dans les dossiers de leurs employés :
- curriculum vitae de l’employé;
- lettre ou contrat d’emploi;
- historique du salaire ou de la rémunération;
- documents sur le rendement, notamment : évaluations, félicitations, mesures disciplinaires;
- formulaires fiscaux.
Les organisations devraient prendre le plus grand soin des renseignements qu’elles conservent dans les dossiers de leurs employés pour en assurer la protection, et assumer les frais d’administration et d’entreposage.
Sécurité des dossiers du personnel
Les organisations devraient trouver un endroit sécuritaire pour y entreposer les dossiers de leurs employés. La plupart du temps, cet endroit est un classeur fermé à clé et gardé dans le bureau (lui aussi fermé à clé) du (de la) DG ou spécialiste RH.
Accès offert aux employés
Tout employé a le droit de consulter son dossier personnel. Les organisations devraient préciser de quelle manière les employés peuvent avoir accès à leur dossier personnel. En règle générale, les organisations ne permettent pas à leurs employés de retirer leur dossier de l’endroit où il est conservé. En outre, afin d’assurer l’intégrité des dossiers des employés, ces derniers ne sont généralement pas autorisés à retirer quoi que ce soit de leur dossier ni à y ajouter des documents. Toutefois, les organisations devraient élaborer une marche à suivre pour garantir l’exactitude des renseignements sur leurs employés. Ce processus devrait inclure une option par laquelle les employés peuvent demander formellement une mise à jour des renseignements conservés dans leur dossier personnel.
Dossiers des employés – Fondation communautaire d’Ottawa (PDF 110Ko)
Dossiers des employés – organisation non identifiée (PDF 12Ko)
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Droit d’auteur
Dans le cadre de leurs fonctions, beaucoup d’employés préparent pour l’organisation des documents tels que des rapports, des brochures, des programmes et des manuels de formation, et des publications. Les documents protégés par des droits d’auteur, et qui ont été préparés en cours d’emploi pour le compte d’une organisation, appartiennent à cette organisation. En certaines circonstances — très rares —, lorsque survient au préalable une entente entre un employé et son employeur, les droits d’auteur peuvent être partagés ou devenir la propriété exclusive de l’employé.
Droit d’auteur – Sport interuniversitaire canadien (PDF 91Ko)
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Évaluation de poste
Les exercices d’évaluation de poste menés dans les organisations visent principalement à assurer la mise en place de structures de rémunération équitables et justifiables. L’évaluation de poste débute par une analyse exhaustive des tâches, responsabilités, connaissances et compétences requises, etc. Cette analyse peut également contribuer à améliorer l’efficacité de la conception des tâches du fait qu’elle définit le contexte organisationnel de même que la valeur du poste. Les processus de recrutement et de promotion peuvent aussi bénéficier de cet exercice puisqu’il comporte une analyse des aptitudes et des compétences requises pour satisfaire aux exigences d’un poste. Il est important de préciser qu’une évaluation de poste se borne à évaluer un poste, non son titulaire.
Une politique sur l’évaluation de poste devrait préciser les éléments suivants :
- l’approche ou le système qui sera appliqué pour l’évaluation de tous les postes;
- le processus d’évaluation;
- les résultats attendus de l’évaluation (dans une organisation syndiquée, la politique d’évaluation de poste et l’approche utilisée peuvent être définies dans la convention collective).
Prescriptions légales pour l’évaluation de poste
La réglementation actuelle n’oblige aucunement les employeurs à établir des politiques et des procédures en matière d’évaluation de poste, mais il s’agit là d’un outil efficace pour mieux satisfaire aux exigences de la loi au sujet de l’équité salariale. De plus, les lois provinciales sur les droits de la personne stipulent que les employeurs doivent traiter leurs employés de façon équitable et non discriminatoire. Une politique et des procédures détaillées sur l’évaluation de poste contribueront à assurer et à démontrer le caractère objectif et équitable des prises de décisions ayant trait à la structure de rémunération et aux processus de dotation et de promotion.
Systèmes d’évaluation de poste
Plusieurs systèmes ou approches s’offrent aux organisations aux fins de l’évaluation de poste. Par souci d’équité, de transparence et d’efficacité, il est recommandé d’adopter une seule approche ou un seul système et de l’appliquer à l’ensemble des postes de l’organisation.
Voici des systèmes ou approches d’évaluation de poste :
- évaluation de la nature du travail;
- classement hiérarchique des emplois;
- classification;
- comparaison de facteurs;
- critères pondérés.
Pour arrêter leur choix, les organisations doivent tenir compte des coûts associés à chacune des méthodes d’évaluation de poste, de la possibilité de réunir toute la documentation nécessaire à l’application du système envisagé, et des avantages à utiliser un système simple ou un système compliqué.
Il peut être indiqué de faire appel à un spécialiste en évaluation de poste pour choisir et mettre en place la méthode convenant le mieux à votre organisation.
Processus d’évaluation de poste
Peu importe l’approche ou le système d’évaluation de poste qui sera retenu, le processus d’évaluation doit être clairement défini, et conçu de manière à assurer la transparence et l’objectivité de l’exercice. Le processus d’évaluation de poste peut comporter les éléments suivants :
- formation sur le système d’évaluation;
- rédaction et mise à jour des descriptions d’emploi : l’évaluation doit se fonder sur des descriptions à jour;
- déterminer la documentation nécessaire pour le processus d’évaluation; la rassembler pour qu’elle soit disponible au moment de l’évaluation de poste; en plus des descriptions d’emploi, il peut être bon de disposer d’un organigramme de l’organisation et d’autres descriptions de poste qui serviront comme point de repère pour établir des comparaisons;
- étapes de l’évaluation proprement dite : elles dépendent largement de l’approche ou du système retenu par l’organisation;
- identification de la personne qui dirige l’évaluation : le fait de recourir à un comité d’évaluation rehausse l’objectivité et la transparence du processus; on peut aussi retenir les services d’un spécialiste en évaluation de poste, mais il s’agit là d’une option coûteuse que bon nombre d’organisations bénévoles ne peuvent se permettre;
- processus d’appel pour les employés.
Résultats de l’évaluation de poste
Les résultats attendus du processus d’évaluation de poste devraient être indiqués dans la politique, par exemple :
- l’établissement de l’échelle salariale d’un nouveau poste;
- la création d’une hiérarchie des postes au sein de l’organisation;
- l’attribution d’une hausse salariale et (ou) d’une promotion au titulaire du poste;
- la confirmation que les postes sont correctement classifiés;
- la reclassification du poste à la hausse ou à la baisse, avec ou sans incidence sur la rémunération du titulaire.
La réduction du salaire d’un employé dans le cadre du rajustement de l’échelle salariale de son poste peut être considérée comme une forme de congédiement déguisé; pour éviter cette situation, il est possible de bloquer le salaire de base de l’employé ou encore de déclarer son poste surévalué (les seules augmentations salariales permises seront les indexations au coût de la vie). |
Évaluation des emplois – organisation nationale (PDF 146Ko)
Évaluation des emplois – organisme jeunesse (PDF 102Ko)
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Gestion du rendement des employés
La gestion du rendement des employés, qui fait partie intégrante de la gestion organisationnelle, devrait associer le rendement et les réalisations professionnelles des employés au rendement opérationnel et stratégique de l’organisation. Autrefois, la gestion du rendement était surtout axée sur le rendement passé de l’employé et ne servait souvent qu’à prendre des décisions au sujet de sa rémunération. Aujourd’hui, selon les pratiques exemplaires dans le domaine de la gestion du rendement, l’accent est placé sur l’amélioration constante du rendement de l’employé et son développement professionnel.
Prescriptions légales pour la gestion du rendement
La réglementation actuelle n’oblige aucunement les employeurs à établir des politiques et des procédures en matière de gestion du rendement. Toutefois, les lois sur les droits de la personne stipulent que les employeurs doivent traiter leurs employés de façon équitable et non discriminatoire. Une politique et des procédures bien conçues et détaillées, et appliquées de façon rigoureuse, contribueront à assurer et à démontrer le caractère objectif et équitable des décisions en ce qui a trait à la rémunération, à la promotion, aux mesures disciplinaires et au congédiement des employés (cf. « Mesures disciplinaires » et « Cessation d’emploi »).
Éléments propres à la gestion du rendement
Au moment d’établir la politique et les procédures de gestion du rendement des employés, les organisations doivent tenir compte de certains éléments propres à ce domaine, notamment :
Les objectifs de rendement d’un employé sous-tendent les objectifs organisationnels
- Les descriptions d’emploi définissent les tâches à accomplir pour que l’organisation puisse livrer ses services, tandis que les objectifs de rendement des employés établissent les normes qualitatives et quantitatives associées à chacune des principales tâches. Quel que soit leur échelon au sein de l’organisation, les employés devraient comprendre clairement dans quelle mesure les tâches qu’ils accomplissent et leur rendement au travail contribuent directement à l’atteinte des objectifs de l’organisation.
Collaboration entre les superviseurs et les employés
- La gestion du rendement des employés peut contribuer à l’instauration d’un climat de confiance mutuelle caractérisé par des relations de travail constructives et productives, en particulier entre les employés et leurs superviseurs. Les employés seront davantage motivés si le processus de gestion du rendement, au lieu d’être un processus unilatéral, les encourage à collaborer à l’établissement de leurs objectifs de rendement et à l’évaluation de leurs résultats.
Cycles de la gestion du rendement
- Dans la plupart des organisations, la gestion du rendement s’effectue selon un cycle annuel. Cependant, il peut être davantage indiqué d’établir, pour l’ensemble de l’organisation ou pour certains de ses services, des cycles plus courts (p. ex., des cycles établis en fonction des projets). Peu importe sa durée, un cycle de gestion du rendement devrait comporter les étapes suivantes :
- Planification du rendement : Il s’agit généralement d’un travail de collaboration où l’employé et son superviseur passent en revue les tâches à effectuer, les normes de rendement à atteindre et les résultats attendus; il convient d’établir un plan de rendement détaillé comportant notamment les activités de formationou de perfectionnement dont l’employé a besoin pour atteindre ses objectifs de rendement.
- Rétroaction sur le rendement : L’employé devrait obtenir de façon continue et informelle de la rétroaction sur son rendement; une rétroaction formelle devrait lui être fournie périodiquement avant l’évaluation finale du rendement (en particulier si le cycle de gestion du rendement est de longue durée, comme c’est le cas des cycles annuels).
- Gestion du rendement : Lorsque les employés n’atteignent pas les normes de rendement, les superviseurs devraient les aider en leur donnant, en plus d’une rétroaction, un accompagnement (coaching) et d’autres ressources. Si, malgré la formation et l’accompagnement reçus, un employé ne peut toujours pas atteindre ces normes, il pourra après un certain temps être mis à l’essai, réaffecté à d’autres tâches convenant davantage à ses compétences, ou congédié (cf. « Mesures disciplinaires » et « Cessation d’emploi » ). Toute réaffectation doit être négociée avec l’employé de façon équitable pour ne pas s’exposer à une réclamation pour congédiement déguisé.
- Évaluation du rendement : Une évaluation de rendement devrait être effectuée de façon formelle à la fin du cycle de gestion du rendement. Cette évaluation devrait se tenir dans le cadre d’une rencontre individuelle portant sur le rendement de l’employé. Un rapport détaillé devrait être établi pour l’évaluation et versé au dossier de l’employé.
Cotes et formulaires d’évaluation du rendement
- Les organisations définissent habituellement des cotes d’évaluation servant à indiquer le niveau de rendement de l’employé. La tendance actuelle consiste à simplifier les échelles d’évaluation et à privilégier les cotes descriptives plutôt que numériques.
- Les systèmes de cotation sont utiles du fait qu’ils fournissent à l’employé une indication claire de la mesure dans laquelle il a atteint ses objectifs de rendement. Cependant, le fait de trop s’attarder à la cote minimise la valeur accordée à l’amélioration continue du rendement de l’employé.
- Lors de l’évaluation officielle, il convient de discuter de tous les aspects du rendement et de s’intéresser surtout au rendement attendu de l’employé à l’avenir plutôt que de mettre l’accent sur ses erreurs et son rendement passé.
- L’utilisation de formulaires d’évaluation contribue à assurer une constance dans la façon d’évaluer et de gérer le rendement au sein d’une organisation. Ces formulaires aident aussi à rendre compte correctement des activités liées à la gestion du rendement. Les formulaires devraient être aussi simples et clairs que possible – plus ils sont complexes, plus ils peuvent être source d’incompréhension et causer des problèmes de communication.
Même si le rendement d’un employé sert souvent de principal critère pour déterminer sa rémunération, il est conseillé, selon les pratiques exemplaires, de ne pas aborder ces deux questions au moment de l’entrevue d’évaluation et de s’en tenir à l’aspect de l’excellence recherchée au travail.
Évaluation du rendement – bureau national (PDF 111Ko)
Gestion du rendement – Fondation communautaire d’Ottawa (PDF 131Ko)
Évaluation du rendement – organisme jeunesse (PDF 112Ko)
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Harcèlement
Le harcèlement :
- peut se manifester de façon visuelle, verbale, physique ou sexuelle;
- peut se manifester par des menaces, de l’intimidation, des commentaires inopportuns, des plaisanteries ou des affiches méprisantes ou de mauvais goût, des remarques grossières, des regards concupiscents, etc.;
- est un acte qu’une personne raisonnable trouverait déplacé;
- peut être le fait d’un incident ou d’une série d’incidents;
- nuit à la productivité d’un employé et peut instaurer un milieu de travail déplaisant;
- exige une intervention de l’employeur et chaque employé doit en saisir la gravité.
Consultez la rubrique Lois sur les droits de la personne pour en savoir davantage sur la discrimination et le harcèlement en milieu de travail.
De nos jours, le harcèlement en milieu de travail est un problème sérieux et il peut s’avérer coûteux pour les organisations. Se donner une politique claire en la matière afin d’être en mesure de composer avec de telles situations, tout en précisant les étapes à franchir en vue de régler les cas de harcèlement, voilà une excellente façon d’instaurer un bon milieu de travail et d’éviter les problèmes de nature juridique.
Voici les éléments importants à aborder dans une politique sur le harcèlement :
- Énoncé de la philosophie ou de la politique de l’organisation indiquant clairement qu’elle ne tolérera pas le harcèlement.
- Lignes directrices définissant les types de harcèlement (visuel, verbal, physique, sexuel).
- Portée (les personnes assujetties à la politique).
- Procédures de signalement des cas de harcèlement et d’enquête, et définition des responsabilités de l’employeur et des employés.
Harcèlement – Big Sister and Big Brother Society of Edmonton and Area (PDF 129Ko)
Harcèlement – Norwood Child and Family Resource Centre (PDF 118Ko)
Le harcèlement en milieu de travail – Prévention, protocoles et sanctions – organisation nationale (PDF 135Ko)
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Heures de travail et temps supplémentaire
La plupart des organisations ont comme heures d’ouverture des heures fixes chaque jour de travail prévu. Toutefois, de nombreuses organisations ont un cadre permettant une certaine souplesse pour ce qui est des heures d’arrivée et de départ, aussi il est important d’énoncer clairement les exigences de votre organisation en ce qui a trait à la semaine de travail.
Votre politique sur les heures de travail devrait préciser :
- le nombre d’heures que doivent effectuer les employés à temps plein, ce qui est souvent défini comme le nombre d’heures par semaine;
- la durée de la pause pour le repas du midi;
- le cas échéant, la durée des autres pauses.
Dans la plupart des provinces et territoires, les normes du travail prescrivent les exigences minimales pour la pause accordée pour le repas du midi et la fréquence des autres pauses. Votre organisation peut offrir davantage que ces exigences minimales.
Temps supplémentaire
La réglementation des provinces et territoires précise la durée de la semaine de travail normale et le moment à partir duquel un employé est rémunéré à un taux majoré pour ses heures supplémentaires.
Les définitions et les dispositions relatives à la semaine de travail normale et au taux de rémunération du temps supplémentaire varient d’une province et d’un territoire à l’autre. Avant d’établir une politique sur le temps supplémentaire, il vous est conseillé de vérifier les normes du travail en vigueur dans votre province ou territoire.
Voici les éléments importants à aborder dans une politique sur les heures supplémentaires :
- Qui est admissible? Dans la plupart des provinces et territoires, les employeurs ne sont pas tenus par la loi de payer le temps supplémentaire des gestionnaires; toutefois, votre organisation peut choisir de le faire. Il est important de souligner que le simple fait de donner à un employé le titre de « gestionnaire » n’en fait pas un gestionnaire au regard de la loi. Vérifiez les normes du travail de votre province ou territoire pour savoir comment la loi définit le terme « gestionnaire » — habituellement, on précise qu’une des tâches principales du gestionnaire est de superviser le travail d’autres employés.
- Quelles sont les conditions qui s’appliquent? Est-ce que les employés peuvent faire des heures supplémentaires s’ils croient que c’est nécessaire ou doivent-ils obtenir au préalable l’autorisation du (de la) DG?
- Comment les employés seront-ils rémunérés? Lorsque, selon la définition des normes du travail de votre province ou territoire, un employé effectue des heures supplémentaires, la façon de le rémunérer est simple : il s’agit habituellement de lui accorder un congé compensatoire ou un paiement — durée du congé et taux de majoration du salaire sont prescrits par la loi —, et c’est habituellement l’employé qui choisit entre les deux. Dans une organisation où la semaine de travail est courte (plus courte que la semaine de travail normale telle que définie par les normes du travail), les employés peuvent faire du temps supplémentaire, c.-à-d. effectuer plus d’heures de travail que lors d’une semaine de travail normale de l’organisation, mais la rémunération pour ces heures de travail peut ne pas être couverte par les normes du travail. Le cas échéant, votre politique sur le temps supplémentaire devrait tenir compte de cette zone grise. Chaque heure de travail supplémentaire effectuée comptera-t-elle pour une heure ou une heure et demie au niveau de la rémunération? Et les employés pourront-ils choisir la forme de rémunération : congé ou salaire?
Votre politique sur le temps supplémentaire doit se conformer à la législation en vigueur. Prévoyez une certaine souplesse pour les heures supplémentaires qui doivent être effectuées en des circonstances spéciales; et respectez votre budget.
Heures de travail – Habitat for Humanity (PDF 105Ko)
Heures de travail – Volunteer Calgary (PDF 109Ko)
Présence au travail – organisation de la Colombie-Britannique (PDF 101Ko)
Temps supplémentaire – Sport interuniversitaire canadien (PDF 116Ko)
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Jours fériés
Par « jours fériés » on entend les jours de fête où l’employeur est tenu de donner congé au salarié sans perte de salaire; ces jours sont déterminés par le gouvernement fédéral et (ou) par le gouvernement provincial. Votre politique sur les jours fériés s’inspirera en grande partie de la loi.
En plus de préciser les jours fériés obligatoires, la plupart des lois stipulent :
- quoi faire lorsqu’un jour férié tombe un jour de congé;
- le taux de salaire majoré qui doit être accordé aux employés pour rémunérer leurs heures de travail effectuées lors des jours fériés;
- comment calculer la paye des employés à temps partiel afin de leur accorder une indemnité pour les jours fériés.
Il est important de souligner que, dans la plupart des provinces et territoires, les employés à temps partiel ont droit à une indemnité pour les jours fériés, que ceux-ci tombent ou non, pour eux, un jour de travail. Votre politique devrait préciser quels sont les jours fériés obligatoires (décrétés par la loi) et les autres jours fériés accordés par votre organisation, par exemple le Jour du souvenir ou le lundi de Pâques (si ces jours ne sont pas légiférés dans votre province ou territoire). Dans toutes les provinces et territoires, les jours fériés obligatoires comprennent deux congés fixés en fonction de la foi chrétienne : Noël et le Vendredi saint. Comme la population canadienne est de plus en plus diversifiée, la plupart des provinces et territoires, par le biais de leur législation sur les droits de la personne, fixent aux employeurs des règles pour accommoder les personnes d’autres croyances en leur accordant des congés à l’occasion de leurs fêtes religieuses.
Par exemple, en Ontario, un employeur a le devoir d’accommoder un employé d’une autre croyance en lui accordant deux congés pour fêtes religieuses, soit le même nombre que les congés basés sur la foi chrétienne en vertu des normes du travail. Ces jours de congé s’ajoutent aux jours fériés obligatoires prévus par la loi provinciale. Si une organisation donne congé à ses employés le lundi de Pâques — ce qui totalise trois jours fériés accordés en vertu de la foi chrétienne —, elle a le devoir d’accommoder un employé d’une autre croyance en lui accordant trois jours fériés pour motif religieux. Dans cet exemple, il revient à l’employé de demander cet accommodement religieux.
En raison des modifications continuelles apportées à la législation sur les droits de la personne et à l’obligation des employeurs d’accorder des jours de congé en raison des accommodements religieux, vous devez vous tenir au courant de la législation en vigueur dans votre province ou territoire afin de respecter les lois.
Jours fériés – La Fondation canadienne du rein (PDF 108Ko)
Jours fériés – organisation de la Colombie-Britannique (PDF 103Ko)
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Mesures disciplinaires et cessation d’emploi
Les politiques et procédures relatives aux mesures disciplinaires ont principalement pour objet d’améliorer le rendement d’un employé et de l’amener à se conformer aux normes de l’organisation en corrigeant ses comportements insatisfaisants. En encourageant la croissance et la compréhension, la direction joue un rôle déterminant dans l’instauration d’un climat de travail bénéfique et la promotion de comportements sains. Une politique viendra appuyer ce leadership et guider les gestionnaires hiérarchiques afin qu’ils agissent avec constance et impartialité.
Pour traiter les infractions répétées ou de plus en plus graves, bon nombre d’organisations privilégient le recours à des mesures disciplinaires dites progressives, c’est-à-dire dont le degré de sévérité augmente avec le nombre d’infractions. Cette approche donne à l’employé la possibilité de reconnaître ses actes fautifs et de changer son comportement.
Selon la gravité de l’infraction commise, la direction peut être en droit de recourir sur-le-champ au cong�diement de l’employ� – soit sa radiation permanente de l’effectif de l’organisation –, une mesure souvent perçue comme la plus sévère des sanctions.
Votre politique devrait définir clairement les mesures disciplinaires auxquelles s’exposent les employés et donner des exemples de cas justifiant un renvoi immédiat (ajoutez également une mention précisant que la liste d’exemples n’est pas exhaustive).
On n’insistera jamais assez sur l’importance d’appliquer les politiques disciplinaires avec constance et objectivité, d’assurer des communications claires et d’exposer de façon détaillée les événements (dates, mesures prises, rapport entre le comportement et les fonctions de l’employé, etc.).
Les employeurs ont le droit de congédier un employé, mais ils ont aussi des responsabilités et ils doivent se conformer aux normes du travail et aux lois sur les droits de la personne en vigueur dans leur province ou territoire. De plus, les employeurs doivent traiter leurs employés de façon équitable et de bonne foi, ainsi que le stipulent la common law et le droit civil (Québec).
Les provinces et territoires ont tous des normes minimales en ce qui a trait au préavis à donner en cas de congédiement non justifié ou à la rémunération destinée à remplacer cet avis. Si une organisation gère mal le processus de cessation d’emploi, elle peut être actionnée en justice; il est donc prudent de consulter un avocat avant de procéder au congédiement d’un employé, quel que soit le motif.
Termes importants
Congédiement justifié : L’employeur doit prouver que le comportement de l’employé peut nuire considérablement à l’organisation.
Licenciement sans motif : Il faut habituellement donner à l’employé un préavis et/ou une indemnité. Dans le secteur bénévole et communautaire, un tel congédiement découle souvent d’une restructuration organisationnelle ou de nouvelles conditions de financement.
Congédiement abusif : Congédiement effectué en contravention des dispositions prévues ou sans motif juste et suffisant, et qui peut donner lieu au dépôt d’une plainte par l’employé. Le congédiement déguisé peut être allégué lors d’un changement marqué des relations de travail, par exemple, lorsque le salaire d’un employé est réduit de façon significative ou que son lieu de travail, ses heures de travail, ses pouvoirs ou son poste sont sensiblement modifiés (sans que l’employé ait été congédié). Ces deux situations sont à éviter.
Mesures disciplinaires et cessation d’emploi – Volunteer Calgary (PDF 123Ko)
Mesures disciplinaires liées au rendement – United Way of Alberta Capital Region (PDF 123Ko)
Entrevues de fin d’emploi – Big Sister and Big Brother Society of Edmonton and Area (PDF 127Ko) Cessation d’emploi et démission – Norwood Child & Family Resource Centre (PDF 127Ko)
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Perfectionnement professionnel
La formation et le perfectionnement des employés contribuent non seulement à améliorer la qualité et l’efficacité de votre organisation, mais également à motiver et à conserver les employés.
Les programmes de perfectionnement professionnel devraient être conçus en fonction des besoins organisationnels (les compétences nécessaires à l’atteinte des buts et des objectifs de l’organisation) et des besoins individuels (les compétences dont ont besoin les employés pour s’acquitter de leurs tâches), et devraient également refléter la philosophie de l’organisation en matière d’apprentissage. En outre, au moment d’établir une politique sur le perfectionnement professionnel, les organisations doivent déterminer si elles disposent des ressources financières et humaines nécessaires pour soutenir un éventuel programme de formation et de perfectionnement.
Ressources financières
L’organisation a-t-elle des fonds pour les activités de formation et de perfectionnement? Si oui, il faudra étudier :
- Comment attribuer les fonds réservés à la formation :
- selon le principe du premier arrivé, premier servi;
- montant fixe pour chaque employé;
- selon les priorités de l’organisation.
Toute organisation pour qui la formation et le perfectionnement constituent des outils clés de motivation et de rétention du personnel se doit d’assurer la transparence du processus d’approbation des activités et d’attribution des fonds. Le processus doit garantir la disponibilité des fonds tout au long de l’année de façon à ne pas pénaliser les employés dont les programmes de formation ne sont offerts qu’au deuxième semestre.
- Faut-il défrayer ou non les coûts afférents à la formation (frais de participation aux activités, de déplacement et de repas, manuels, etc.)?
- Pour les activités de formation, doit-on attribuer des congés payés ou non payés?
Ressources humaines
L’organisation sera-t-elle en mesure de répondre à l’ensemble de ses impératifs opérationnels lorsqu’une partie de l’effectif est en formation ou en perfectionnement? Il faut étudier :
- le nombre de jours de formation accordés à chaque employé annuellement;
- les tâches essentielles à assurer durant les heures d’ouverture normales (de façon à déterminer quels employés et combien d’employés peuvent être en formation au même moment).
Options pour la formation et le perfectionnement
En plus de ce qui précède, les organisations doivent déterminer le type d’activités de formation et de perfectionnement qu’elles sont disposées à offrir. Ces activités peuvent prendre les formes suivantes :
- formation axée sur le poste : activités permettant à l’employé d’améliorer ses habiletés et ses compétences de manière à mieux satisfaire aux exigences du poste qu’il occupe;
- parcours de carrière : activités permettant à l’employé d’enrichir ses compétences en vue d’accéder à d’autres postes;
- perfectionnement scolaire : cours suivis dans une institution d’enseignement accréditée (les organisations établissent souvent une politique distincte pour les congés d’études et les frais de scolarité).
De plus, la formation et le perfectionnement peuvent être dispensés de façon informelle (sur le lieu de travail) ou formelle (programmes de formation). Les activités de formation et de perfectionnement sur le lieu de travail comprennent notamment :
- l’accompagnement (coaching) assuré par un pair ou un superviseur et axé sur certaines compétences relatives au poste;
- le mentorat par une personne-ressource de l’organisation ou de l’extérieur et axé sur des habiletés et des compétences liées au poste et à la carrière;
- rotation d’emplois;
- jumelage ou stage d’observation;
- formation réciproque;
- remplacement des supérieurs à titre intérimaire.
La formation formelle se donne dans le cadre de programmes de perfectionnement professionnel dont les principales formes sont les suivantes :
- formation en classe;
- formation en ligne;
- vidéoformation;
- conférences et séminaires.
Perfectionnement professionnel – Fondation communautaire d’Ottawa (PDF 108Ko)
Perfectionnement professionnel – organisme jeunesse (PDF 112Ko)
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Protection des renseignements personnels
Cette politique vise à aider une organisation à gérer ses besoins en ce qui a trait à la collecte, l’utilisation et la divulgation de renseignements personnels portant sur ses employés, lesquels ont droit à la confidentialité.
Au Canada, deux lois fédérales régissent ce domaine :
La Loi sur la protection des renseignements personnels
La Loi sur la protection des renseignements personnels oblige 150 ministères et agences du gouvernement fédéral à respecter le droit à la confidentialité en limitant la collecte, l’utilisation et la divulgation des renseignements personnels. Les personnes peuvent avoir accès aux renseignements que ces organismes fédéraux détiennent à leur sujet et elles peuvent demander qu’ils soient corrigés.
La Loi sur la protection des renseignements personnels et les documents électroniques (LPRPDE)
La Loi sur la protection des renseignements personnels et les documents électroniques détermine comment les organisations du secteur privé peuvent recueillir, utiliser et divulguer les renseignements personnels dans le cours de leurs activités commerciales. Les personnes peuvent avoir accès aux renseignements que ces organisations détiennent à leur sujet et elles peuvent demander qu’ils soient corrigés.
Reconnaissance et récompenses
Une politique judicieuse en matière de reconnaissance et de récompenses contribuera à créer un climat de travail où les employés se sentent appréciés pour leurs efforts et pour leurs contributions. Cet atout vous aidera à attirer les employés, à les conserver et à les motiver.
Élaborer votre politique et vos procédures
Au moment d’élaborer une politique et des procédures en matière de reconnaissance et de récompenses, il convient de tenir compte des éléments suivants :
La reconnaissance et les récompenses devraient respecter les valeurs organisationnelles
Définissez clairement les résultats que vous souhaitez récompenser, par exemple :
- l’excellence soutenue quant au rendement;
- le rendement surpassant de loin les exigences du poste;
- les éloges des clients à l’égard du service;
- les réalisations exceptionnelles;
- la contribution à l’efficacité de l’équipe.
La reconnaissance et les récompenses devraient faire partie de la culture organisationnelle
Comment allez-vous favoriser de façon formelle et informelle la reconnaissance et les récompenses?
- Invitez les superviseurs et les pairs à dire « merci » : il s’agit d’une forme de récompense simple mais pas suffisamment employée.
- Encouragez les marques de reconnaissance informelles au travail, aux réunions, etc.
- Établissez des programmes de reconnaissance formels, fondés sur des objectifs et des valeurs spécifiques de l’organisation.
Déterminez les formes les plus efficaces de reconnaissance et de récompense
- La reconnaissance peut être aussi simple que de dire « merci », ou aussi élaborée qu’une présentation formelle lors d’une activité de l’organisation.
- Demandez aux employés de vous indiquer le type de récompense qu’ils aimeraient recevoir (en respectant le budget de l’organisation); vous pourriez proposer diverses récompenses parmi lesquelles les employés pourraient choisir.
- Les récompenses peuvent être monétaires ou non monétaires.
- Établissez un budget pour les récompenses (ce budget devrait être alloué à tous les trimestres pour que la valeur des récompenses reste constante tout au long de l’année).
Qui prend les décisions au chapitre de la reconnaissance et des récompenses? Et comment?
- Les organisations encouragent habituellement la reconnaissance informelle à tous les échelons de l’organisation : entre pairs, entre superviseurs et subalternes, etc.
- De façon à bien gérer les coûts et à assurer l’équité et l’objectivité des décisions, les organisations devraient établir des procédures précises pour la mise en nomination des personnes ou des équipes et l’attribution des récompenses. Ici encore, les nominations peuvent se faire entre pairs, entre superviseurs et subalternes, etc.; mais l’approbation finale, particulièrement pour les récompenses ayant une valeur importante, revient habituellement à un comité formé spécialement à cette fin ou encore à la haute direction.
Récompenses et incidences fiscales
L’Agence du revenu du Canada (ARC) considère certaines récompenses monétaires comme un avantage imposable. Vous devrez examiner la possibilité de plafonner la valeur des récompenses de manière à réduire les incidences fiscales des prix offerts aux employés. Peu importe la décision, il est nécessaire d’informer les employés lorsque le prix qu’on leur remet constitue un avantage imposable.
Programme de reconnaissance et de récompenses – Fondation communautaire d’Ottawa (PDF 130Ko)
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Recrutement
Le but des politiques et procédures de recrutement est d’établir des lignes directrices qui assureront l’embauche du meilleur candidat lorsqu’il faut pourvoir un poste vacant. Cette décision représente un investissement important pour une organisation, aussi les politiques à ce sujet doivent être claires.
Les politiques de recrutement doivent être conformes aux lois sur les droits de la personne afin d’éviter les pratiques discriminatoires.
Recrutement – Community Living Upper Ottawa Valley (PDF 114Ko)
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Recrutement et sélection
Les politiques sur le recrutement et la sélection expliquent comment procéder pour le recrutement et établissent des lignes directrices pour le processus de sélection.
Le processus de recrutement vise à rassembler un groupe de candidats compétents. Il comporte plusieurs étapes : rédaction de la description d’emploi, affichage du poste à l’interne (p. ex., au babillard, sur l’Intranet, par courriel) et/ou à l’externe (p. ex., annonce de journal, agences de personnel temporaire, Internet).
Le processus de sélection vise à choisir, parmi les candidats, la personne la plus compétente. En voici les étapes : examen des curriculum vitae, entrevues, tests au sujet du travail à accomplir, contrôle des références et offre d’emploi.
Tout au long de ces deux processus — notamment lors de la rédaction de l’affichage du poste et dans le choix des questions à poser en entrevue —, il faut faire preuve d’objectivité et s’en tenir aux exigences du poste afin d’éviter les pratiques discriminatoires. Consultez les lois sur les droits de la personne pour vous assurer d’en respecter les dispositions tout au long des processus de recrutement et de sélection.
Recrutement – Community Living Upper Ottawa Valley (PDF 114Ko)
Recrutement et sélection – United Way of Alberta Capital Region (PDF 130Ko)
Sélection – Community Living Upper Ottawa Valley (PDF 110 Ko)
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Recrutement – La proposition d’emploi
La lettre de proposition d’emploi est la première étape de la relation de travail. C’est le moment tout indiqué de préciser les conditions d’emploi.
Dans la lettre de proposition d’emploi, on peut préciser notamment la date d’entrée en fonction, le congé annuel, les avantages sociaux, les heures de travail et les heures supplémentaires, s’il s’agit d’un poste temporaire ou permanent (si c’est un poste de courte durée, il faut préciser le dernier jour de travail) et la période d’essai. Pour un contrat d’une durée déterminée, on ajoutera la date où il se termine. Souvent, l’employé accepte la proposition d’emploi d’emploi en signant cette lettre qui est ensuite versée à son dossier personnel.
Il faut s’assurer que la lettre proposition d’emploi respecte les politiques et procédures de l’organisation, de même que les lois et les normes du travail.
Assurez-vous que toutes les promesses qui ont été faites de vive voix se retrouvent dans l’offre d’emploi. |
Confirmation d’emploi – Volunteer Calgary (PDF 113Ko)
Contrat de travail – Community Living Upper Ottawa Valley (PDF 113Ko)
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Recrutement – La période d’essai
Une période d’essai :
- est assortie d’examens et d’évaluations du rendement de l’employé avant de le confirmer dans son emploi;
- peut permettre d’éviter des problèmes futurs en établissant rapidement s’il y a ou non une bonne adéquation entre la personne et le poste;
- est d’une durée limitée et prédéterminée (on peut prévoir des lignes directrices concernant une possible prolongation).
La période d’essai établie dans les politiques de votre organisation devrait être mentionnée dans la lettre d’offre d’emploi. Une politique sur la période d’essai peut traiter notamment de l’évaluation du rendement, de l’information à communiquer, de l’admissibilité aux avantages sociaux, de la possibilité de prolonger la période d’essai, et de la cessation d’emploi. Lorsque la cessation d’emploi se produit pendant la période d’essai ou à la fin de cette période, vous devez vous conformer aux normes du travail en vigueur [INSERT TARGET LINK TO SECTION BELOW].
Dans chaque province et territoire, on prévoit une période de temps où l’employeur n’est pas tenu de remettre au nouveau salarié un avis de cessation d’emploi. Toutefois, si la période d’essai établie par une organisation dépasse cette période de temps, l’employeur est tenu de remettre au salarié un avis de cessation d’emploi ou une indemnité compensatrice. Par exemple, en Colombie-Britannique, un avis de cessation d’emploi doit être remis après une période de trois mois; aussi, pour se conformer aux normes du travail, un employeur de cette province qui veut congédier un employé après une période d’essai de six mois devra lui remettre un avis de cessation d’emploi ou une indemnité compensatrice.
Il est important d’exposer à un nouvel employé tous les détails concernant la période d’essai et vos attentes à son endroit.
Période d’essai – organisation nationale (PDF 146Ko)
Période d’essai Sport interuniversitaire canadien (PDF 104Ko)
Période d’essai – Big Sister and Big Brother Society of Edmonton and Area (PDF 132 Ko)
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Recrutement – L’orientation
Une orientation réussie peut donner des résultats positifs en aidant le nouvel employé à bien comprendre la mission de l’organisation et les attentes à son égard.
Les politiques en matière d’orientation présentent des lignes directrices pour l’accueil des nouveaux employés et la communication d’information au sujet des exigences de leur poste, de l’organisation, des collègues de travail, ainsi que des politiques et procédures relatives au milieu de travail.
Orientation – Big Sister and Big Brother Society of Edmonton and Area (PDF 74Ko)
Orientation et formation – Volunteer Calgary (PDF 107Ko)
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Recrutement – L’embauche de membres de la famille
L’adoption d’une politique pour l’embauche de membres de la famille permet d’établir un cadre utile pour éviter les situations de travail délicates, voire difficiles.
Il peut s’agir d’une politique rédigée en termes simples et clairs. On y précise souvent si l’embauche de membres de la famille est autorisée ou non. S’il est permis d’embaucher des membres de la famille, on expose dans la politique les lignes directrices à observer (p. ex., un employé ne peut être directement supervisé par un membre de sa famille immédiate).
Embauche de membres de la famille – organisation nationale (PDF 132Ko)
Embauche de membres de la famille – Community Living Upper Ottawa Valley (PDF 112Ko)
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Recrutement – Pourvoir des postes temporairement vacants
Un poste peut devenir temporairement vacant lorsqu’un employé est en congé autorisé (p. ex., congé parental). Durant cette période, l’organisation doit pourvoir le poste jusqu’à la date à laquelle l’employé est censé revenir au travail.
Les politiques définissent les postes temporairement vacants et établissent les lignes directrices afin de pourvoir le poste (p. ex., mutation à l’interne, ou embauche à l’externe d’un employé temporaire).
Pourvoir les postes temporairement vacants – Community Living Upper Ottawa Valley (PDF 105Ko)
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Régimes d’avantages sociaux
Les régimes d’avantages sociaux viennent compléter les régimes de rémunération; ils constituent un bon moyen pour attirer et conserver les employés. Les organisations qui respectent les pratiques exemplaires intègrent dans une « rémunération globale » leurs politiques concernant les avantages sociaux, la rémunération, la reconnaissance et les récompenses.
Prescriptions de la loi en matière d’avantages sociaux
Les employeurs sont tenus par la loi d’offrir à leurs employés certains avantages sociaux :
- les régimes offerts aux salariés par l’État, notamment le Régime de pension du Canada ou le Régime des rentes du Québec, et l’assurance-emploi;
- les avantages sociaux offerts aux employés par l’employeur et visés par les lois provinciales sur les normes du travail; ces avantages comprennent l’octroi de vacances payées, de congés (congé de maternité, congé parental, congé pour raisons familiales, congé de maladie, congé pour fonctions judiciaires, etc.) et de jours fériés.
Avant d’établir un régime d’avantages sociaux et une politique afférente, il convient de vérifier les exigences de votre province en ce qui a trait aux normes du travail. Le régime que vous élaborerez doit, à tout le moins, offrir les avantages exigés par la loi.
Autres avantages sociaux offerts aux employés
L’employeur peut, à sa discrétion, offrir des avantages supplémentaires, notamment assurance maladie, assurance dentaire, assurance pour la vue, assurance invalidité de longue ou de courte durée, assurance vie, régime de retraite ou contribution à un REER. Les coûts de ces régimes d’avantages sociaux peuvent être assumés entièrement par l’employeur ou partagés entre l’employeur et les employés (auquel cas ceux-ci doivent verser une contribution qui correspond habituellement à un pourcentage de leur salaire).
Au moment où l’on détermine si l’on doit offrir aux employés un régime d’avantage sociaux, et où l’on choisit le type de régime à offrir, on doit calculer les primes qui devront être versées, de même que les coûts pour l’administration du régime et les responsabilités afférentes. Des spécialistes en avantages sociaux peuvent aider les organisations à évaluer correctement l’ensemble des coûts associés à l’établissement et à l’administration du régime d’avantages sociaux offert aux employés.
Si vous êtes en mesure d’offrir un régime de ce genre et décidez d’aller de l’avant, il est recommandé, selon les pratiques exemplaires, d’élaborer une politique distincte en la matière. Celle-ci devrait préciser les éléments suivants :
- les avantages particuliers offerts;
- le mode de financement du régime, à savoir si celui-ci est financé entièrement par l’employeur ou conjointement avec les employés (si les employés doivent y contribuer, précisez les options de participation et de retrait);
- les critères d’admissibilité au régime;
- les personnes protégées (c.-à-d. l’employé et les membres de sa famille immédiate qui habitent avec lui).
Options en matière d’assurances
Compte tenu des coûts inhérents à l’offre d’un régime d’avantages sociaux, bon nombre d’organisations bénévoles s’associent à d’autres organisations ou s’affilient au régime de leur association afin d’obtenir des primes et des régimes plus avantageux de la part des assureurs. Par ailleurs, au lieu d’offrir aux employés un régime d’avantages sociaux, certaines organisations leur offrent un montant correspondant à un pourcentage de leur salaire.
Il se peut que les conditions d’admissibilité, de protection et de participation ou de retrait soient régies par l’assureur; il est donc important de vérifier ces détails auprès de ce dernier au moment d’élaborer la politique sur le régime d’avantages sociaux.
Admissibilité
La question de l’admissibilité au régime doit être attentivement examinée. Il est pratique courante d’exiger que les employés aient occupé leur poste depuis au moins trois mois pour être admissibles au régime — cette période correspond à la durée habituelle de la période de probation. Tous les employés permanents à temps plein ont normalement droit aux avantages sociaux; cependant, certaines organisations offrent aux gestionnaires des avantages supplémentaires qui leur sont exclusifs (p. ex., un REER). Dans la plupart des organisations, les employés permanents à temps partiel sont également admissibles aux régimes d’avantages sociaux selon certains critères ou modalités (p. ex., nombre minimal d’heures de travail ou participation au prorata : en Saskatchewan, il s’agit là d’une prescription prévue dans la loi sur les normes du travail). Il est moins courant d’étendre les régimes d’avantages sociaux aux employés contractuels ou à ceux qui sont nommés pour une période déterminée; cependant, certains avantages sociaux, parfois remplacés par un montant correspondant à un pourcentage du salaire, peuvent être accordés aux personnes recrutées dans le cadre d’un contrat de longue durée (un an ou plus) — cette pratique permet à une organisation d’être plus concurrentielle lorsqu’elle doit recruter des spécialistes.
Incidences fiscales
Le mode de financement de certains avantages (financement par l’employeur ou financement conjoint avec les employés) peut avoir des incidences fiscales pour les membres du personnel, par exemple en cas d’invalidité de longue durée. Il est donc important de comprendre ce type de répercussions et de s’assurer que les employés en sont clairement informés.
Avantages sociaux – Fondation communautaire d’Ottawa (PDF 64Ko)
Avantages sociaux – organisation nationale (PDF 96Ko)
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Régimes de travail non conventionnels
Un régime de travail non conventionnel est un régime de travail dont les modalités relatives aux heures et au lieu de travail diffèrent de celles généralement adoptées au sein de l’organisation. Une politique bien articulée favorisera une bonne compréhension des attentes et responsabilités de toutes les parties impliquées dans le régime de travail non conventionnel, et fera en sorte que les mêmes critères soient appliqués à tous les employés pour ce qui est des prises de décisions concernant le régime de travail non conventionnel. De plus, une politique en la matière permet aux employés de comprendre comment sera évaluée leur demande de bénéficier d’un régime de travail non conventionnel et permettra d’éviter qu’ils se sentent lésés par une décision particulière qu’ils pourraient attribuer à un manque d’équité.
Les politiques et les procédures sur les régimes de travail non conventionnels visent à permettre aux employés de mieux équilibrer leur vie professionnelle et leur vie personnelle selon des mécanismes avantageux tant pour les employés que pour l’employeur. Ce dernier y gagne notamment par une motivation et une productivité accrues des employés, un plus grand engagement du personnel envers l’organisation, de meilleures chances d’attirer des candidats performants, et une baisse de l’absentéisme et de la rotation du personnel. De son côté, l’employé en régime de travail non conventionnel est habituellement moins en proie au stress engendré par les conflits entre ses priorités professionnelles et personnelles; il est davantage satisfait de son travail et s’y consacre avec plus d’énergie et de créativité.
Les demandes de travail en régime non conventionnel peuvent être motivées par diverses raisons aussi valables les unes que les autres : garde d’un enfant ou d’une personne âgée, besoins d’ordre médical, études, croissance personnelle, accomplissement personnel, etc. Toutefois, par souci de respect de leur vie privée, les employés ne devraient pas être tenus de préciser les motifs de leur demande.
Régimes de travail non conventionnels
Les régimes de travail non conventionnels s’avéreront fructueux dans la mesure où il sera possible de les adapter aux besoins des employés et de l’organisation. Il existe plusieurs types de régimes de ce genre, et leur choix doit être dicté par leur aspect pratique, leur caractère équitable et leur facilité d’application dans le contexte de l’organisation.
Les régimes de travail non conventionnels les plus courants sont les suivants :
Horaire flexible
- Les employés qui bénéficient d’un horaire de travail flexible effectuent le nombre habituel d’heures de travail dans une journée, mais ils choisissent leurs heures d’arrivée et de départ. La plupart des organisations imposent une « plage fixe », soit une période pendant laquelle les employés doivent être à leur poste. Par exemple, la journée de travail d’un employé peut commencer entre 7 h et 9 h et se terminer entre 15 h et 17 h, mais il est tenu d’être au travail entre 9 h et 15 h, soit durant la plage fixe.
Semaine de travail comprimée
- Selon ce régime, les employés effectuent le nombre habituel d’heures de travail compris dans une période d’une ou deux semaines, mais compriment ces heures à l’intérieur d’un nombre inférieur de jours ouvrables (ils augmentent ainsi la durée quotidienne de leurs heures de travail). Par exemple, pour une semaine de travail de 40 heures, l’employé peut effectuer quatre journées de travail de 10 heures chacune et prendre une journée de congé; ou encore, pour une quinzaine, effectuer neuf journées de 9 heures chacune et prendre une journée de congé à toutes les deux semaines.
Télétravail
- Le télétravail consiste à effectuer une partie ou la totalité de la charge de travail hebdomadaire à partir d’un lieu autre que le lieu habituel (le bureau). Le télétravail s’effectue la plupart du temps au domicile de l’employé. Par exemple, un employé peut travailler trois jours par semaine au bureau et les deux autres jours à la maison.
Partage d’emploi
- Il y a partage d’emploi lorsque deux employés occupent en alternance un même poste. Le partage de l’horaire du poste peut s’effectuer selon diverses formules. Ainsi, le premier employé peut travailler du lundi au mercredi inclusivement et le second, les jeudis et vendredis; ou encore, le premier peut travailler durant les matinées et le second, durant les après-midis.
Temps partiel / heures réduites
- Le travail à temps partiel ou selon des heures réduites désigne le fait d’effectuer un nombre d’heures de travail inférieur à celui d’une semaine de travail normale.
Régimes de travail non conventionnels et prescriptions de la loi
Les employeurs ne sont aucunement tenus par la loi d’offrir ou de consentir des régimes de travail non conventionnels. Cependant, les organisations qui envisagent de se doter d’une politique en la matière doivent s’assurer de ne pas contrevenir aux normes du travail en vigueur dans leur province ou territoire, et veiller particulièrement à ce que les régimes de travail non conventionnels respectent la législation en ce qui a trait aux heures de travail, aux jours et aux périodes de repos, au temps supplémentaire, à la réduction de la semaine de travail et aux ententes d’étalement du revenu. De plus, les régimes de travail non conventionnels peuvent être considérés par les employeurs comme un moyen de respecter l’obligation d’accommodement que leur imposent les lois provinciales sur les droits de la personn.
Les régimes de travail non conventionnels sont habituellement mis en place à la demande des employés. Il se peut néanmoins qu’un employeur décide de recourir à cette mesure pour mieux combler des besoins opérationnels ou répondre à des impératifs d’équilibre de la charge de travail; en pareil cas, l’employé qui se voit assujetti par son employeur à un régime de travail non conventionnel venant modifier les conditions d’emploi préalablement convenues est en droit de refuser de s’y soumettre. L’imposition arbitraire d’un régime de travail non conventionnel pourrait être considérée comme un congédiement déguisé; l’employeur pourrait se voir obligé de demander à l’employé de choisir entre le nouveau régime de travail et une indemnité de cessation d’emploi.
Établissement et mise en place des régimes de travail non conventionnels
Avant l’entrée en vigueur d’un régime de travail non conventionnel, il est conseillé aux organisations d’établir une entente en bonne et due forme et de la faire signer par l’employeur et l’employé. Cette entente devrait préciser les détails du régime; les responsabilités à l’égard des coûts engendrés par le régime, le cas échéant; les exigences en matière d’assurance; le rendement attendu; etc. À part les formules de travail à temps partiel, de réduction des heures et de partage d’emploi (où la rémunération et les avantages sociaux peuvent être calculés au prorata), les régimes de travail non conventionnels n’ont généralement aucune incidence sur le salaire et les avantages sociaux d’un employé, non plus que sur son avancement professionnel.
Les employés qui optent pour une formule de partage d’emploi ou de réduction des heures de travail ont souvent le sentiment qu’on leur en demande autant qu’avant même s’ils sont moins rémunérés; d’autres en situation de semaine de travail comprimée constatent à la longue qu’on s’attend à ce qu’ils soient disponibles ou qu’ils se rendent à une réunion de travail durant leur jour de repos. On pourra éviter ce genre de situation en expliquant bien la politique tant à la direction qu’aux employés. En outre, il revient à la direction de s’assurer que toutes les parties en cause respectent les modalités du régime de travail.
Les politiques présentées ci-dessous illustrent les approches adoptées par diverses organisations pour la mise en place de régimes de travail non conventionnels.
Semaine comprimée – organisme national du domaine culturel (PDF 110Ko)
Horaire flexible – Fondation communautaire d’Ottawa (PDF 55Ko)
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Rémunération
La rémunération constitue un élément fondamental de l’emploi et les politiques dans ce domaine sont d’une importance cruciale pour la gestion RH. Le terme « rémunération » a toujours été associé au salaire reçu pour un emploi, mais les pratiques exemplaires privilégient aujourd’hui la notion de « rémunération globale », laquelle comprend le salaire de base, les programmes de primes ou d’incitatifs, les avantages sociaux et les avantages non monétaires.
Les organisations devraient établir des principes clairs régissant la rémunération des employés et voir à ce que ces principes soient largement diffusés. Elles devraient également s’assurer que leur politique sur la rémunération respecte la législation du travail. Les lois provinciales sur les normes d’emploi comportent des dispositions à l’égard des éléments suivants de la rémunération :
- le salaire minimum;
- l’indemnité accordée pour les jours fériés;
- le taux pour les heures supplémentaires;
- la parité salariale pour des fonctions équivalentes;
- la fréquence de versement de la paie;
- le mode de versement de la paie;
- l’information fournie sur les talons ou les feuilles de paie (données à conserver et à communiquer aux employés);
- les déductions;
- les gratifications;
- les registres de paie (données à conserver);
- l’indemnité de congé annuel.
De plus, de nombreuses organisations adoptent des principes de rémunération propres à assurer la transparence des pratiques de rémunération et le respect des règles d’équité dans l’établissement des taux de rémunération et l’administration des salaires.
Pour être efficace, une politique de rémunération doit s’appuyer sur des descriptions d’emploi objectives et à jour, sur de bonnes évaluations de poste, sur une gestion efficace du rendement et sur une saine administration des salaires. Pour l’administration des salaires, il faut établir :
- les fourchettes salariales;
- les critères régissant les augmentations de salaire;
- la fréquence des révisions de salaire.
Établissement des fourchettes salariales
Les organisations doivent déterminer le niveau de rémunération de leurs postes ou catégories de postes comparativement au niveau offert sur le marché du travail (selon les normes de rémunération régionales et celles appliquées dans l’industrie). À partir de facteurs comme la disponibilité de travailleurs qualifiés, le budget consacré aux salaires et la capacité d’offrir des avantages non monétaires (p. ex., vacances, avantages sociaux ou régimes de travail non conventionnels), les organisations fixent les niveaux de rémunération en fonction de la fourchette salariale consentie sur le marché du travail (soit l’échelon minimal, l’échelon maximal ou un taux se situant entre ces deux échelons).
Les organisations devraient procéder périodiquement à une révision des fourchettes salariales de leurs postes pour s’assurer que ces fourchettes correspondent aux valeurs du marché et à la position que ces organisations veulent occuper dans ce marché. Dans les organisations de grande taille, cette révision peut se tenir tous les ans ou de façon continue; les organisations plus modestes peuvent acheter au besoin des enquêtes salariales.
Les organisations doivent également déterminer le nombre de fourchettes salariales à appliquer. On retrouve habituellement plusieurs emplois à l’intérieur d’une même fourchette. Ainsi, on peut établir une fourchette pour tous les postes administratifs, une pour tous les postes de spécialistes et une pour les postes de direction. De plus, il faut examiner l’écart entre les fourchettes et décider si celles-ci doivent ou non se chevaucher. Ici encore, les pratiques du marché constituent un indicateur utile.
Position du salaire dans la fourchette
Les politiques de rémunération proposent souvent des critères permettant de déterminer la rémunération d’un poste à l’intérieur de la fourchette salariale. Ces critères comprennent habituellement le nombre d’années d’expérience, la durée d’emploi au sein de l’organisation ou du poste, et les compétences particulières associées au poste. Il convient également d’examiner le taux de rémunération des recrues par rapport à celui des employés déjà en poste.
Critères d’octroi des augmentations de salaire
Pour que leurs pratiques de rémunération soient équitables, les organisations doivent se doter de critères précis régissant les augmentations de salaire, et s’assurer que ces critères sont communiqués et appliqués. Les décisions en la matière peuvent s’appuyer sur un certain nombre de facteurs, notamment l’ancienneté, la hausse du coût de la vie ou le rendement (principe du mérite), ce dernier facteur étant le plus couramment employé. Les organisations qui optent pour la rémunération au rendement doivent avoir en place une politique de gestion du rendement bien articulée et appliquée de façon équitable à l’échelle de l’organisation.
Par ailleurs, les augmentations de salaire peuvent être remplacées par des régimes de primes réoctroyables. Ce mécanisme contribue à maintenir les salaires à un niveau constant; avec le temps, il peut toutefois entraîner une sous-rémunération par rapport aux normes de l’industrie. Les primes réoctroyables peuvent s’avérer utiles pour les employés au sommet de leur échelle puisqu’elles permettent d’augmenter leur salaire sans avoir à modifier la fourchette établie.
Calendrier de révision des salaires
La révision des salaires doit s’effectuer selon un calendrier établi. Cet exercice a lieu habituellement une fois l’an et coïncide souvent avec l’évaluation du rendement. — Selon les pratiques exemplaires, il y a lieu de tenir des entrevues distinctes pour discuter avec l’employé de l’évaluation de son rendement et de la révision de son salaire.
Primes et incitatifs
Peu fréquents chez les organisations du secteur bénévole, les régimes de primes et d’incitatifs sont cependant reconnus pour leur efficacité dans d’autres secteurs et constituent des outils utiles pour motiver et conserver les employés de talent, en particulier les gestionnaires et les cadres supérieurs. Comme dans le cas des salaires de base et des augmentations de salaire, l’octroi de primes et d’incitatifs doit être régi par des critères bien définis et connus des employés. Ce type de rémunération est habituellement accordé moyennant l’atteinte de résultats précis au regard de buts et d’objectifs préétablis tant pour l’employé que pour l’organisation. Les résultats mesurés peuvent être de nature qualitative ou quantitative, par exemple la qualité du service aux clients, le nombre de clients servis ou encore l’efficacité d’un programme. Lors de l’établissement d’un régime de primes, les organisations adoptent souvent l’approche dite du « tableau de bord de performance », laquelle tient compte des résultats obtenus sur le plan financier, sur le plan des ressources humaines et sur le plan des services à la clientèle. Dans le secteur bénévole, cette approche pourrait prendre en considération des facteurs comme l’atteinte des objectifs de financement, la gestion du budget, les cibles en ce qui a trait au recrutement et à la rétention des employés et des bénévoles, le développement de programmes et la qualité du service à la clientèle.
Rémunération – Fondation communautaire d’Ottawa (PDF 104Ko)
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Résolution de conflits
Chaque organisation connaît des conflits, ce qui dénote, en un certain sens, un sain échange de vues et une saine créativité. Les conflits peuvent cependant être nuisibles et entraîner le mécontentement des employés, une baisse de la productivité, un piètre service à la clientèle, l’absentéisme, une plus grande rotation du personnel, un stress plus important lié au travail, un plus grand nombre de litiges fondés sur des plaintes de harcèlement ou un milieu de travail hostile. Lorsqu’on s’emploie à résoudre les conflits en temps opportun, on en retire des avantages au niveau de la productivité, les coûts sont moins élevés, et le moral des employés est meilleur lorsqu’ils estiment que l’organisation dispose d’un processus équitable et cohérent de résolution de conflits qui ne se limite pas à l’intervention de leur superviseur immédiat.
La politique de résolution des conflits devrait promouvoir une communication ouverte et inciter les employés à exprimer sans crainte leurs désaccords. L’énoncé de la politique devrait indiquer clairement que les employés ne seront pas punis pour avoir formulé des plaintes légitimes et exprimé leurs préoccupations dans le cadre du processus de résolution de conflits.
Les politiques et procédures de résolution de conflits prévoient souvent une intervention progressive : selon la gravité du conflit et l’incapacité des parties à résoudre entre elles leur différend, on pourra entamer des procédures formelles et demander l’intervention des gestionnaires à des échelons toujours plus élevés. Les milieux de travail syndiqués ont souvent recours à la procédure formelle de règlement des griefs, tel que prescrit dans la convention collective.
Prescriptions de la loi
Le harcèlement peut être source de conflits et les organisations ont la responsabilité légale d’instaurer un milieu de travail exempt de harcèlement. Consultez la législation de votre province sur les droits de la personne concernant le harcèlement en milieu de travail. Bien qu’une politique de résolution des conflits puisse constituer une première étape pour répondre aux plaintes de harcèlement, les organisations traitent généralement ce genre de plaintes au moyen d’une politique et d’un ensemble de procédures spécifiquement conçues à cette fin — cf. la politique sur le harcèlement.
Autres méthodes de résolution de conflits
Voici des méthodes de résolution de conflits qui peuvent être intégrées aux politiques et procédures de votre organisation :
Processus informel de traitement des plaintes
Dans un processus informel de traitement des plaintes, les problèmes liés au travail sont abordés avec le superviseur immédiat : celui-ci discute avec les employés concernés afin qu’ensemble on puisse comprendre et résoudre le problème en question. La politique et les procédures peuvent indiquer les étapes à suivre de même que les objectifs, les styles de communication et les comportements que les employés et les superviseurs devraient adopter afin de régler efficacement les conflits grâce au processus informel de traitement des plaintes.
Recours au supérieur immédiat
On peut discuter du problème avec le supérieur immédiat afin de comprendre et de résoudre ensemble les problèmes liés au travail.
Processus formel de traitement des plaintes
Dans un processus formel de traitement des plaintes, on adresse (par écrit ou verbalement) une plainte formelle au gestionnaire chargé de la résolution des conflits (souvent un professionnel RH faisant partie du personnel, ou le [ou la] DG) qui mène alors une enquête au sujet de la plainte et recommande une façon de régler le problème. Il est important de préciser la portée de l’enquête et la manière dont les règles de confidentialité seront respectées durant ce processus. La confidentialité peut être un aspect particulièrement délicat de la résolution d’un conflit résultant d’une plainte de harcèlement (cf. la politique sur le harc�lement).
Certaines organisations prévoient une dernière étape pour le processus formel de traitement des plaintes : le recours au conseil d’administration ou au comité exécutif. En pareil cas, il est préférable de ne faire participer au processus qu’un ou deux membres du conseil d’administration ou du comité exécutif, tant pour la confidentialité que pour maintenir l’attention du conseil sur les activités stratégiques de l’organisation plutôt que sur ses activités opérationnelles. C’est souvent le (ou la) DG qui assume cette responsabilité, ou encore un membre du conseil d’administration qui possède de l’expérience (ou qui a reçu une formation) en matière de résolution de conflits.
Médiation
On peut recourir à la médiation pour une organisation syndiquée ou non syndiquée. La médiation est un processus qui fait intervenir un tiers impartial : un médiateur qui est souvent un professionnel RH faisant partie du personnel ou un autre employé ayant reçu une formation en résolution de conflits, ou encore un médiateur professionnel externe. Le médiateur amène les parties en conflit à examiner des solutions de rechange.
Arbitrage
L’arbitrage est souvent utilisé dans un environnement syndicalisé. Dans un processus d’arbitrage, un arbitre professionnel examine la situation des deux parties et émet une décision définitive et exécutoire. L’arbitrage est un processus coûteux et de ce fait, pour de nombreuses organisations du secteur bénévole, ce n’est peut-être pas une option valable. Il convient de faire une analyse coûts-avantages afin de déterminer si, pour résoudre le conflit, il vaut la peine de recourir à l’arbitrage plutôt qu’à une mesure fondée en droit. L’arbitrage est un processus long, difficile et coûteux. À la fin du processus, les parties, qui ont remis leur sort entre les mains de l’arbitre, doivent accepter sa décision qui peut ne pas leur être favorable. L’arbitrage devrait toujours être une solution de dernier recours, lorsque tous les autres moyens utilisés pour tenter de résoudre le conflit ont mené à une impasse.
Trousse de règlement des conflits Le ministère de la Justice du gouvernement fédéral présente quelques-unes des techniques les plus utilisées pour la gestion de conflit et le règlement des différends. |
Mise en œuvre du mécanisme de résolution de conflits
La résolution de conflits est un art basé sur de bonnes pratiques de communication et une compréhension de la dynamique des relations interpersonnelles; pour que les politiques et procédures de résolution de conflits soient mises en œuvre de façon réussie, il est donc souvent nécessaire de donner aux superviseurs une formation et un accompagnement (coaching) appropriés pour qu’ils comprennent bien les politiques, les procédures et la dynamique des relations interpersonnelles.
Procédure de règlement des griefs – organisation nationale (PDF 137Ko)
Résolution de problèmes – organisation nationale (PDF 130Ko)
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Retraite
Les normes du travail ne précisent pas l’âge de la retraite des employés.
Les lois sur les droits de la personne interdisent généralement la discrimination fondée sur l’âge. Dans certaines provinces et certains territoires, on estime que cette protection empêche la mise à la retraite obligatoire. D’autres provinces et territoires permettent aux employeurs de fixer un âge précis pour la retraite (habituellement 65 ans). Consultez la législation sur les droits de la personne en vigueur dans votre province ou votre territoire afin de vous y conformer au sujet de la retraite obligatoire et afin de faire en sorte que votre politique sur la retraite respecte les prescriptions de la loi.
Retraite – Volunteer Calgary (PDF 106Ko)
Retraite – Sport interuniversitaire canadien (PDF 97Ko)
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Santé et sécurité au travail
Les politiques sur la santé et la sécurité au travail (SST) démontrent l’engagement d’une organisation à fournir un milieu de travail sain et sécuritaire. Ces politiques définissent le contexte au sein duquel sont adoptées les pratiques et les comportements visant à prévenir les blessures et les maladies et à promouvoir une bonne santé. Les politiques de SST définissent également le cadre dans lequel sont traitées les questions de santé et de sécurité au travail et elles aident les organisations à se conformer aux prescriptions de la loi.
Les politiques et pratiques concernant le milieu de travail doivent se conformer aux lois et règlements en vigueur en matière de santé et de s�curit� au travail ainsi qu’aux lois et règlements sur l’indemnisation des accidents du travail et des maladies professionnelles, lesquels déterminent les prestations auxquelles les employés ont droit s’ils sont blessés au travail ou sont victimes de maladies professionnelles.
Le site Web du Centre canadien d’hygiène et de sécurité au travail (CCHST) offre une mine de renseignements :
- une excellente section : « Réponses SST »;
- les personnes-ressources des ministères et organismes gouvernementaux (paliers fédéral et provincial);
- les modifications aux lois, suggestions de programme et nouvelles du jour touchant la SST.
Employeurs et employés ont des responsabilités partagées à l’égard de la santé et de la sécurité en milieu de travail. Responsabilisez chacun de vos employés à l’égard de la santé et de la sécurité. Invitez-les à participer à l’élaboration et à la mise en œuvre de vos politiques et programmes en matière de SST. Réexaminez périodiquement votre politique et contrôlez de près sa mise en application.
Assurez-vous que tous comprennent la politique et sont conscients de leurs responsabilités. Affichez bien en vue l’information sur la SST.
Voici des éléments clés d’une politique de SST :
- responsabilités individuelles;
- règlements et procédures pour le travail;
- orientation et formation des employés;
- inspections sur le lieu de travail (mesures préventives);
- rapports et enquêtes sur les accidents et incidents touchant la santé et la sécurité;
- mesures d’urgence, soins médicaux et premiers soins;
- comité de santé et de sécurité au travail (exigé dans la plupart des provinces et territoires pour les milieux de travail comprenant un certain nombre minimal d’employés);
- droit des employés de refuser de travailler sans craindre des représailles s’ils estiment qu’il y a un danger pour eux-mêmes ou pour quelqu’un d’autre; on trouve dans la législation des directives sur les droits, les procédures et les sanctions en cas de non-conformité à la loi.
Votre politique de SST doit être adaptée à votre milieu de travail et elle doit traiter de toutes les conditions particulières à votre milieu de travail. On trouvera ci-après une liste de facteurs à considérer et quelques suggestions en la matière.
Tabac et parfums
Une politique interdisant ou restreignant l’usage du tabac pourrait être une initiative pour promouvoir la santé dans votre milieu de travail; on pourrait y ajouter une aide pour ceux qui désirent participer aux programmes pour cesser de fumer. La prévalence accrue de la sensibilité — voire même des allergies — aux parfums pourrait susciter le besoin d’adopter une politique pour un milieu de travail sans parfums.
Violence au travail
Certains lieux de travail et certaines situations professionnelles présentent plus de risques que d’autres. Le site Web du CCHST traite la question en détail.
Travailler seul
Aucune loi n’interdit de travailler seul. Certains gouvernements ont promulgué des lignes directrices précises sur le travail effectué seul – par exemple, pour un lieu de travail où l’on ne peut compter sur une aide en cas d’urgence ou de maladie. Pour plus de détails, consultez la législation qui s’applique en matière de santé et sécurité au travail.
Pathogènes à diffusion hématogène
Cette politique porte habituellement sur les précautions à prendre pour se protéger contre les pathogènes à diffusion hématogène tel que le VIH. Il s’agit souvent de précautions universelles – abordez toutes les situations comme si elles présentaient un risque d’infection, sans distinction.
Abus de substances toxiques
L’abus de substances toxiques peut nuire au rendement et accroître l’absentéisme ainsi que les risques d’accidents. Le site Web du Centre canadien de lutte contre l'alcoolisme et les toxicomanies offre une information à jour sur les tests préalables à l’emploi, les droits de l’employeur et de l’employé, et l’application de la législation sur les droits de la personne.
Abus d’alcool et d’autres drogues – organisation nationale (PDF 136Ko)
L’usage du tabac en milieu de travail – YWCA Yellowknife (PDF 99Ko)
Pathogènes à diffusion hématogène – petite organisation de la Nouvelle-Écosse (PDF 57Ko)
Santé et sécurité au travail – Banque alimentaire (PDF 306Ko)
Sécurité et violence au travail – YWCA Yellowknife (PDF 99Ko)
Sensibilité au milieu – organisation de la Nouvelle-Écosse (PDF 108Ko)
Violence au travail : prévention, protocoles et sanctions – organisation nationale (PDF 203Ko)
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Utilisation des ordinateurs, d’Internet et du courrier électronique
L’avènement de l’ordinateur et d’Internet a transformé notre façon de travailler et de communiquer. Cette transformation a entraîné l’établissement d’un grand nombre de politiques qui énoncent les principes généraux et la philosophie des organisations face à l’emploi de ces outils, définissent les limites des pratiques jugées acceptables pour les employés et encouragent un usage responsable. Ces politiques peuvent porter entre autres sur l’utilisation des ordinateurs (possibilité d’utilisation en dehors du lieu de travail et pour usage personnel), la sécurité, l’usage d’Internet et du courrier électronique, de même que le droit de surveiller cet usage.
Lorsque vous élaborez une politique sur l’utilisation d’Internet, abordez les points suivants :
- Les employés ont-ils le droit d’explorer le Web pour leur usage personnel de même que pour leur travail?
- Quand les employés peuvent-ils utiliser le Web pour leur usage personnel? (heure des repas, après le travail, etc.)
- Est-ce que l’organisation surveille l’utilisation du Web – et si oui, de quelle manière –, et à quel niveau de protection de leurs renseignements personnels les employés peuvent-ils s’attendre?
- Activités sur le Web qui ne sont pas permises. Décrivez en détail les comportements inacceptables. En beaucoup de milieux de travail, ces comportements comprennent : le téléchargement de contenu obscène; les comportements violents ou les menaces; les activités illégales; et les sollicitations commerciales (non liées au travail).
Fournissez aux employés deux copies de la politique – une qu’ils conserveront, l’autre qu’ils signeront pour ensuite vous la retourner. La réglementation évolue rapidement dans ce domaine, par conséquent il est de mise de se tenir au courant des changements et des commentaires formulés par le Commissaire à la protection de la vie privée du Canada.
Matériel électronique – Big Sister and Big Brother Society of Edmonton and Area (PDF 122Ko)
Usage des biens de la Société – organisation nationale (PDF 135Ko)
Annexe A : Règles de conduite concernant l’usage des ordinateurs – organisation nationale (PDF 148Ko)
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Vacances ou congé annuel
Le congé rémunéré auquel ont droit annuellement les employés est défini comme « les vacances » ou le « congé annuel payé ». Tous les gouvernements ont établi des normes minimales concernant les congés annuels payés et votre politique doit respecter ces lois. Les normes consenties dans votre politique peuvent être supérieures aux normes prévues par la loi.
Dans les politiques sur les congés annuels, on trouve habituellement les éléments suivants :
- admissibilité des employés à un congé annuel payé;
- durée du congé annuel (durée généralement établie en fonction des années de service);
- modalités régissant la façon de prendre son congé annuel (en une seule période, une semaine à la fois, etc.);
- paye de vacances (combien, et quand elle est versée);
- calendrier des vacances;
- accumulation de jours de congé annuel (précisez si les employés doivent utiliser ces jours au cours de l’année ou s’ils peuvent les reporter à l’année suivante).
L’accumulation de jours de congé annuel peut parfois poser des problèmes et exiger le versement de montants appréciables, c’est pourquoi certaines organisations limitent le nombre de jours de congé annuel qui peut être reporté à une autre année financière — on incite plutôt les employés à prendre leurs vacances l’année où ils ont mérité ce congé annuel. Dans une organisation où le personnel est diversifié, il faut étudier soigneusement la question de l’accumulation des jours de congé annuel. Du point de vue de l’organisation, il peut sembler raisonnable de limiter le nombre de jours de congé annuel accumulés, mais que faire si vos employés désirent visiter leur famille durant leurs vacances et qu’ils doivent faire un voyage international? Peut-être que la politique qui conviendra le mieux à vos employés en matière de vacances devra leur offrir la possibilité d’accumuler suffisamment de jours de congé annuel pour leur permettre de faire un voyage dispendieux.
Congé anneul - Assocation of Neighbourhood Houses of Greater Vancouver (PDF 95Ko) Congé annuel – Fondation canadienne du rein (PDF 99Ko)
Congé annuel – Habitat for Humanity Canada (PDF 118Ko)
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Prochaine section : Normes du travail
