Un milieu de travail convivial
Résolution de conflits
Il existe des conflits dans toute organisation; dans une certaine mesure, les conflits sont signe d'un sain �change de vues et de cr�ativit�. Les conflits peuvent cependant �tre nuisibles et entra�ner le m�contentement des employ�s, une baisse de la productivit�, un pi�tre service � la client�le, l'absent�isme et un plus haut taux de roulement du personnel, un stress plus important li� au travail ou - ce qui est pire - des litiges fond�s sur des plaintes pour harc�lement ou un milieu de travail hostile.
Dans cette section, nous �tudions la gestion des conflits quotidiens qui se produisent dans tout milieu de travail - comment les percevoir et les comprendre, et comment les g�rer efficacement. En tant que DG ou gestionnaire, c'est souvent votre r�le de discerner si un conflit est une composante normale d'une journ�e de travail et des relations de travail, ou s'il s'agit d'un probl�me plus s�rieux n�cessitant de recourir � des services externes et/ou d'appliquer une politique et une proc�dure plus formelles de r�solution de conflits.
Pour en savoir davantage sur les prescriptions de la loi qui doivent guider les employeurs et pour consulter des exemples de politiques en mati�re de r�solution de conflits, voir R�solution de conflits � la section � Exemples de politiques RH � d'infoRH. |
Sources fr�quentes de conflit
Les conflits font in�vitablement partie des relations humaines. Lorsque l'engagement envers la mission et les longues heures de travail vont de pair avec de maigres ressources, les milieux de travail b�n�voles et communautaires peuvent donner lieu � des conflits interpersonnels. Les conflits peuvent surgir lorsque les points de vue divergent et que les pr�occupations semblent incompatibles. Si nous pouvons accepter les conflits comme un �l�ment naturel de notre paysage �motionnel - au lieu d'attendre (ou d'esp�rer!) qu'ils disparaissent et ne surgissent plus-, nous pourrons les r�soudre plus facilement.
Les gestionnaires doivent pouvoir discerner et comprendre les diff�rents niveaux de conflit et les fa�ons dont se manifestent les conflits � chaque niveau. Un des premiers signes qu'il existe un conflit est un sentiment tenace ou une tension qui vous indique que quelque chose se pr�pare. Pr�tez attention au langage non verbal: bras crois�s, yeux baiss�s, le fait de s'asseoir dos � vous ou loin de vous ou du groupe. Ces signes peuvent vous donner des indications importantes de la situation qui pr�vaut et ils peuvent vous aider � cerner les prochaines �tapes � suivre. Si l'on ne r�agit pas � ces signes en temps opportun, la situation peut d�g�n�rer en un niveau plus �lev� de conflit et l'opposition peut se manifester plus directement, avec conviction. On aborde de fa�on plus approfondie, dans les sections ci-dessous, cet aspect des conflits.��
Les premiers signes d'avertissement font le plus souvent partie d'une dynamique plus complexe qui s'est install�e au sein de votre organisation. Dans le cadre de notre analyse, il est utile de comprendre la source des conflits potentiels; voici des sources fr�quentes de conflit:
Le conflit de valeurs surgit lorsqu'il y a incompatibilit� dans les pr�f�rences, les principes et les pratiques auxquelles croient les personnes, par exemple la religion, l'�thique ou la politique.
Le conflit de pouvoir se produit lorsque chaque partie d�sire maintenir ou maximiser l'influence qu'elle exerce au sein d'une relation ou d'un environnementsocial, par exemple dans un processus de prise de d�cision.
Le conflit �conomique surgit lorsqu'on dont rivaliser pour obtenir de maigres ressources, par exemple des ressources financi�res ou des ressources humaines.
Le conflit interpersonnel se produit lorsque deux personnes (ou plus), dans le cadre de leur relation, ont des besoins, des buts ou des approches incompatibles - par exemple diff�rents styles de communication ou de travail.
Le conflit organisationnel d�pend des in�galit�s en raison de l'organigramme et des relations entre sup�rieurs et subordonn�s.
Le conflit d�coulant du contexte est un conflit caus� par des facteurs ext�rieurs � l'organisation, par exemple une r�cession, un changement de gouvernement ou un haut taux d'emploi.
Si vous pouvez identifier la source d'un conflit, il vous sera plus facile de le r�soudre. Il est important de souligner qu'une vari�t� de facteurs ont une incidence sur le moment et la mani�re dont les conflits surviennent. Afin de bien comprendre la situation, �tudiez toutes les sources de conflit mentionn�es ci-dessus avant de prendre une action. Voyons maintenant les diff�rentes fa�ons d'aborder et de g�rer les conflits.
Comprendre les styles de conflit
Thomas et Kilmann (1972) ont �labor� un mod�le exposant cinq strat�gies - ou styles de gestion des conflits - que l'on retrouve fr�quemment. Ils affirment que les gens ont g�n�ralement une fa�on personnelle et habituelle de g�rer un conflit, qui se manifeste lorsqu'ils sont soumis � la pression. Bien qu'il soit possible que cette mani�re soit le style le plus efficace pour r�soudre un conflit, tr�s souvent ce n'est pas le cas et cela ne sert qu'� envenimer la situation. Une premi�re �tape pour g�rer les conflits est de d�couvrir votre (vos) style(s) pr�f�r�(s) de conflit, ce qui vous permet ensuite d'apprendre comment g�rer une vari�t� de situations en utilisant diff�rentes approches.
Ces styles rel�vent de deux attitudes de base:
L'assertivit�, attitude selon laquelle les comportements d'une personne visent � satisfaire ses propres int�r�ts. Cette dimension est �galement li�e � l'atteinte des objectifs personnels.
La serviabilit�, attitude selon laquelle les comportements d'une personne visent � satisfaire les int�r�ts d'une autre personne. Cette dimension suppose un souci pour la relation.
La combinaison de ces deux dimensions r�sulte en cinq comportements en cas de conflit: l'accommodement, la comp�tition, l'�vitement, la collaboration et le compromis.
Chaque style est appropri� dans des contextes particuliers et l'id�al est d'apprendre comment agir de fa�on strat�gique lorsqu'on aborde un conflit.
Accommodement
L'accommodement est un style o� l'on ne s'affirme pas et o� l'on collabore. L'objectif ici est de c�der. En g�n�ral, une personne utilisant ce style de conflit n�glige ses propres besoins pour satisfaire les int�r�ts d'une autre personne. Cette attitude en est une d'abn�gation et vise � pr�server la relation plut�t qu'� r�aliser un objectif. Ce style est aussi qualifi� d'apaisement - on d�sire �viter les heurts - et c'est le contraire de la comp�tition.
Devise : � J'accepte tout ce que tu veux.� Pour : Cette attitude peut aider � maintenir des relations harmonieuses, on peut admettre qu'il existe une meilleure fa�on de faire les choses. Contre : Le fait de ne pouvoir satisfaire ses propres besoins peut engendrer du ressentiment et diminuer votre influence - attitude du martyr. |
Comp�tition
Le style comp�titif est orient� vers le pouvoir: la personne s'affirme beaucoup et collabore peu. L'objectif ici est de gagner - la personne suit son programme sans s'occuper de l'autre. Il peut s'agir de d�fendre ses propres besoins ou une situation enviable, ou simplement d'essayer de gagner. On accorde beaucoup d'importance � l'objectif. Ce style est aussi appel� �force� ou style dominant.
Devise : � C'est �a ou rien.� Pour : Attitude o� l'on d�cide et s'affirme, satisfaisant ses propres besoins. Contre : Ce style peut nuire aux relations, abaisser les autres. |
�vitement
L'�vitement est un style par lequel on ne s'affirme pas et on ne collabore pas. L'objectif ici est de retarder les choses. La personne n'essaie pas imm�diatement de satisfaire ses int�r�ts ou ceux d'autrui; elle est indiff�rente � la fa�on dont le probl�me sera solutionn� et � la relation interpersonnelle, et elle se retire ou remet � plus tard le r�glement du conflit. Cette attitude peut favoriser un r�pit n�cessaire face � une situation ou au contraire envenimer les choses si le probl�me continue � �tre ignor�. Cette attitude est aussi qualifi�e de fuite.
Devise : � J'y penserai plus tard.� Pour : Ne pas tout prendre au s�rieux, les d�lais peuvent �tre utiles. Contre : La pression s'accumule et l'�clatement se produit; on ne r�gle pas les enjeux importants; le fait d'�viter le probl�me pour ensuite le r�gler peut parfois demander plus d'�nergie. |
Collaboration
La collaboration est un style o� l'on s'affirme tout en collaborant. L'objectif est de trouver une solution qui convienne � tous. En g�n�ral, en adoptant cette attitude, on cherche � trouver des solutions cr�atives aux probl�mes afin de satisfaire les int�r�ts des deux personnes impliqu�es; on apprend, on �coute et on agit en tenant compte des int�r�ts de l'organisation et des int�r�ts des personnes. Cela demande du temps et des efforts. Cette attitude est aussi qualifi�e de m�thode de r�solution de probl�mes ou style int�grateur, et c'est le contraire de l'�vitement.
Devise : � Deux t�tes valent mieux qu'une.� Pour : Trouver la meilleure solution pour tous, ce qui engendre un haut degr� d'engagement et une plus grande cr�ativit� pour la r�solution des probl�mes, et contribue � �difier une �quipe. Contre : Ce style demande du temps et de l'�nergie; il peut �tre �puisant et inutile de l'appliquer � tous les conflits. |
Compromis
Le compromis est une attitude � mi-chemin entre l'affirmation de soi et la collaboration. L'objectif est de vite trouver un terrain d'entente. Les parties trouvent une solution rapide et mutuellement acceptable, chaque personne faisant des concessions. Cette attitude est aussi appel�e � partage �.
Devise : � Concluons une entente.� Pour : On trouve rapidement une solution qui satisfait les besoins des deux parties; on r�gle temporairement des probl�mes complexes; c'est une alternative lorsque les strat�gies de comp�tition et de collaboration ont �chou�. Contre : Ce style peut engendrer des probl�mes et emp�cher de trouver des solutions � plus long terme; les compromis accept�s peuvent se r�v�ler non satisfaisants et devoir �tre revus. |
Remarque sur les styles de conflit :
Tous les styles sont pertinents, utiles et, lorsque utilis�s de fa�on strat�gique, ils peuvent vous aider � g�rer un conflit avec succ�s. La plupart des gens ont une r�action instantan�e devant la d�signation des styles de conflit, croyant que certains sont meilleurs que d'autres. On peut porter rapidement un jugement et croire que la comp�tition est un mauvais style et la collaboration un bon style.
Il faut r�fl�chir avant de poser un jugement de valeur; chaque style est utile et n�cessaire. Plus une personne peut ma�triser les styles de conflit et les utiliser en temps opportun, plus elle sera capable de g�rer les tensions et les conflits. Si vous croyez qu'un style de conflit est meilleur qu'un autre, vous vous limiterez � certains styles qui ne vous seront peut-�tre d'aucun secours ou vous jugerez les autres personnes qui ont parfois recours � certains styles. Il est �vident que si une personne adopte toujours une attitude comp�titive, il en r�sultera des effets n�gatifs tant pour cette personne que pour les gens qui l'entourent. Et on peut dire la m�me chose de tous les autres styles de conflit. Ce qu'il faut faire, c'est comprendre quel est le style adapt� � une situation.
L'instrument de gestion des conflits Thomas-Kilmann |
Utiliser de fa�on strat�gique les styles de conflit
Bien que chaque personne puisse utiliser, selon les diff�rentes situations, les cinq styles de conflit, on a tendance � adopter habituellement une ou deux attitudes en cas de conflit. Par exemple, devant un conflit, une personne peut inconsciemment recourir � un compromis m�me si la situation �voluerait plus rapidement et plus efficacement avec un accommodement. Afin de r�gler efficacement une situation de conflit, il faudra apprendre � utiliser les diff�rentes strat�gies de gestion de conflit.
Grille de strat�gie
Pour utiliser de fa�on strat�gique les styles de conflit, on peut se servir de la grille suivante. �valuez d'abord la situation : Qu'est-ce qui est pour vous le plus important? L'�quipe? L'organisation? Est-ce l'objectif ou la relation en jeu? Lorsque la relation prime, utilisez les strat�gies qui se trouvent du c�t� droit de la grille (collaboration ou accommodement). S'il est crucial de maintenir avant tout l'objectif, vous pourriez utiliser les deux strat�gies qui se trouvent au haut de la grille (comp�tition ou collaboration). Lorsque l'objectif et la relation sont �galement importants, un compromis serait probablement la solution la plus efficace. Lorsque l'objectif et la relation importent peu, il se peut qu'il convienne plut�t d'�viter le conflit.
Aide-m�moire :
Objectif crucial (le plus important) et relation n�gligeable = comp�tition
Objectif n�gligeable et relation cruciale = accommodement
Objectif ET relation cruciaux = collaboration
Objectif ET relation n�gligeables = �vitement
Objectif et relation relativement importants, mais aucun plus que l'autre = compromis
La grille est utile pour examiner en d�tail toute situation donn�e.
Voici un exemple pour vous aider � apprendre � utiliser la grille.
Le directeur g�n�ral et le directeur des campagnes de financement essaient de finaliser les d�tails d'une lettre pour solliciter des dons. Le r�sultat ou l'objectif, qui est de r�diger une excellente lettre qui transmettra le message ad�quat et plaira aux donateurs, est d'une grande importance pour ces deux personnes et, en fait, pour toute l'organisation. Une relation dynamique et harmonieuse entre le DG et le directeur des campagnes de financement assurera une relation de travail durable. Tous les deux sont r�put�s pour leur expertise personnelle dans leur domaine respectif et ils doivent cosigner cette lettre. Alors que les tensions augmentent, la collaboration (r�solution cr�ative du probl�me) serait l'attitude la plus b�n�fique pourvu que les deux parties acceptent de prendre le temps de trouver une solution mutuellement satisfaisante. En faisant preuve de bonne volont� et en utilisant leur habilit�, ils peuvent trouver une solution qui soit beaucoup meilleure que celle que chacun d'eux avait d'abord sugg�r�e. En ce cas-ci, tant la relation de travail que l'objectif sont d'une importance cruciale. |
Lorsque vous voulez cerner la meilleure strat�gie � utiliser pour r�soudre un conflit, il faut aussi consid�rer l'impact de vos efforts et l'�nergie qui sera n�cessaire. Par exemple, en beaucoup d'organisations communautaires, l'�tablissement d'un consensus est une fa�on appr�ci�e de travailler et prendre des d�cisions ensemble. Pour des raisons �videntes, lorsqu'une situation se r�gle � la faveur d'un consensus ou d'une collaboration, toutes les parties impliqu�es y trouvent une plus grande satisfaction. Cela �tant dit, ce n'est pas toujours la meilleure approche. Il s'agit du style de conflit le plus difficile � g�rer en raison du haut niveau de participation et de collaboration, et du temps n�cessaire de votre part et de la part des autres personnes impliqu�es. Avant d'aborder toute situation de conflit, prenez un peu de recul (respirez et comptez jusqu'� 5!) et �valuez rapidement la situation afin de vous assurer de choisir l'attitude la plus appropri�e.
Enfin, v�rifiez votre perception, efforcez-vous de comprendre les diff�rents aspects du conflit et attaquez-vous au probl�me, non aux personnes. Les conflits peuvent contribuer � renforcer les relations, � comprendre ce qui est le plus important, � exprimer ses �motions, et � purifier les relations en �liminant l'irritation et le ressentiment. Ultimement, les conflits qui sont g�r�s efficacement peuvent b�tir la confiance et accro�tre votre confiance en vous-m�me.
Comment agir avec des personnes au caract�re difficile
Lorsque vous travaillez avec un groupe, il est in�vitable que vous ayez � travailler avec une personne au caract�re difficile. Souvent, cette personne n'est pas consciente de l'effet qu'elle produit sur le groupe ou des cons�quences de ses actions sur les autres personnes.Selon les diff�rents points de vue, toute personne peut �tre consid�r�e � un moment ou l'autre comme une personne au caract�re difficile. Dans son milieu de travail, chaque personne peut �tre productive tout en �tant la source de probl�mes. Tout d�pend de la fa�on dont on examine la situation. Avec un simple changement de perspective, une situation que vous subissez avec une personne au caract�re difficile peut se transformer en une exp�rience d'apprentissage enrichissante pour vous.
Si vous �prouvez des sentiments tr�s n�gatifs envers une autre personne, il vous faut consid�rer deux �l�ments: vous-m�me et l'autre personne. Commencez par vous examiner: il est essentiel de comprendre la cause de vos sentiments pour cette personne et de cerner les strat�gies qui pourraient am�liorer la situation. Par exemple, votre style de conflit pr�f�r� pourrait aggraver une situation en raison d'une m�thode particuli�re de communication. Si vous avez tendance � �viter les conflits, les courriels sont-ils la seule fa�on que vous ayez de r�gler les conflits au bureau? Ou dites-vous dans un courriel des choses que vous ne diriez jamais en personne? Pour beaucoup d'entre nous, il est facile de se cacher derri�re notre ordinateur et de prendre un ton plus audacieux ou agressif. Il s'agit essentiellement de changer votre comportement pour travailler efficacement avec cette personne. Il existe bien des fa�ons de communiquer avec vos coll�gues: rencontres individuelles, appels t�l�phoniques, courriels, vid�oconf�rences, etc. Les possibilit�s sont illimit�es.
Lorsque vous travaillez avec une personne au caract�re difficile, commencez par localiser le probl�me � l'int�rieur de vous. Dans son livre Learning in Relationship, le Dr Ronald Short affirme: �L'effet qu'une personne a sur nous (les sentiments et les pens�es que nous avons en nous-m�mes) rel�ve de notre responsabilit�. Pour comprendre cet effet, nous devons nous regarder nous-m�mes, et non juger les autres� (1998). Rappelez-vous de prendre pour r�gle de ne pas vous sentir personnellement vis� (ce qui est plus facile � dire qu'� faire!). Vous n'�tes pas responsable de la fa�on dont les gens agissent: les gens parlent et agissent selon ce qu'ils vivent.
Lorsque vous �prouvez une tension, posez-vous les questions suivantes:
- Qu'est-ce qui me d�range chez cette personne?
- Pourquoi est-ce que je r�agis si fortement?
Lorsque vous comprendrez mieux pourquoi cette personne vous d�range et que vous aurez une meilleure id�e des raisons qui pourraient la pousser � agir ainsi, vous serez en mesure d'engager une conversation.
Rappelez-vous que vous pouvez uniquement contr�ler la fa�on dont vous g�rez un conflit, non le r�sultat. Il arrive que des personnes aient tout simplement un caract�re difficile et rien de ce que vous pourrez faire ne changera cette r�alit�. Le plus souvent, le comportement d'une autre personne d�pend de facteurs sur lesquels nous n'avons aucune influence, mais bien qu'il soit important de comprendre ce fait, cela n'att�nue pas l'influence n�gative ni les fortes �motions qui peuvent �tre suscit�es - tant chez vous que chez d'autres personnes de votre organisation - par une personne au caract�re difficile. Il peut �tre in�vitable de devoir composer avec des personnes au caract�re difficile, mais l'intimidation n'est jamais acceptable. |
Si vous d�cidez d'aborder la personne impliqu�e, souvenez-vous qu'une communication efficace est la condition pour r�ussir � r�gler un conflit, et qu'une bonne communication d�pend de deux facteurs : (1) reconna�tre les personnes, les �couter et utiliser de fa�on productive leurs diff�rences; et (2) d�velopper une approche personnelle pour traiter avec les gens de fa�on efficace. Essayez les suggestions suivantes :
- Lorsqu'un probl�me se pr�sente, r�agissez imm�diatement, directement et de fa�on respectueuse.
- Adressez-vous directement � la personne - ne parlez pas � quelqu'un d'autre au sujet du comportement de cette personne.
- Ne confondez pas les personnes et les probl�mes. Souvenez-vous que le probl�me provient de la relation, non de la personne elle-m�me.�
- Essayez de comprendre de fa�on objective pourquoi une personne au caract�re difficile agit ainsi, au lieu de r�agir imm�diatement.
- Demandez-vous si vous avez contribu� � la situation, et comment.
- Que vos messages soient clairs, sinon vous risqueriez de compliquer davantage la situation en semant des incompr�hensions.
- Discutez du probl�me en parlant � la premi�re personne (p. ex., �Je ne suis pas � l'aise lorsque vous.�).
- Renforcez tous les changements positifs (m�me les plus petits) effectu�s par la personne au caract�re difficile.
Lorsque ce genre de discussion est men� avec succ�s, le r�sultat est bien sup�rieur � ce que vous auriez obtenu simplement en changeant votre langage ou votre fa�on d'aborder la situation. Faites preuve d'ouverture et de curiosit�, il y a beaucoup � apprendre les uns des autres. Les strat�gies de gestion des conflits sont un c�t� de la m�daille; la fa�on dont vous g�rez la communication pour r�gler le conflit est l'autre face de cette m�daille. Consultez la section sur les communications interpersonnelles pour des conseils sur la fa�on de communiquer efficacement.
Recognizing Workplace Aggression in the Non-Profit Sector: Taking Action
Managing Workplace Conflict (http://www.mala.ca/conflict/index.asp) |
Prochaine section : Réunions fructueuses
