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La rétention de personnel

Gestion du rendement

La gestion du rendement est un processus qui permet aux gestionnaires et aux employés de travailler ensemble en vue de planifier, contrôler et réviser les objectifs de travail d’un employé ainsi que sa contribution générale à l’organisation. Ce processus va bien au-delà d’une simple évaluation annuelle du rendement: la gestion du rendement est un processus continu visant à fixer des objectifs, à évaluer les progrès, et à offrir en permanence un accompagnement (coaching) et une rétroaction pour faire en sorte que les employés atteignent leurs objectifs, notamment pour ce qui est de leur carrière.

 

 

Introduction à la gestion du rendement

La gestion du rendement est un processus continu qui permet aux gestionnaires et aux employés de travailler ensemble en vue de planifier, contrôler et réviser les objectifs de travail d’un employé ainsi que sa contribution générale à l’organisation. Le but premier de la gestion du rendement est de promouvoir et d’améliorer l’efficacité d’un employé.

HR Management Standards

Norme de gestion RH correspondante:

Norme 3.4
Le rendement de chaque employé est équitablement évalué au moins une fois l’an, à la fin de la période visée par son plan de travail ou à la fin de la période de rendement.

Important

Avant de concevoir un système efficace de gestion du rendement, vous devriez d’abord déterminer si votre organisation dispose déjà de pratiques de gestionRH pour soutenir le processus de gestion du rendement, entre autres:

 

Un système efficace de gestion du rendement:

  • sera adapté aux emplois concernés et couvrira un large éventail d’emplois de l’organisation;
  • respectera l’orientation stratégique et la culture de l’organisation;
  • sera pratique et facile à comprendre et à utiliser;
  • dressera un portrait fidèle du rendement de chaque employé;
  • comprendra un processus de collaboration pour l’établissement des objectifs et l’examen du rendement, basé sur le dialogue entre l’employé et le gestionnaire;
  • contrôlera et mesurera les résultats (quoi) et le comportement (comment);
  • comportera une rétroaction positive pour un travail bien fait, ainsi qu’une rétroaction constructive lorsqu’une amélioration est requise;
  • offrira des possibilités de formation et de développement en vue d’améliorer le rendement;
  • fera en sorte que les plans de travail des employés soutiennent l’orientation stratégique de l’organisation;
  • permettra une bonne communication entre les gestionnaires et les employés, de sorte que les employés comprennent clairement ce qu’on attend d’eux;
  • offrira une rétroaction constructive et continue au sujet du rendement;
  • relèvera et reconnaîtra les réalisations des employés;
  • circonscrira les domaines où un piètre rendement est fourni et établira des plans pour améliorer le rendement;
  • soutiendra les employés afin qu’ils puissent accomplir leur travail et atteindre leurs objectifs de carrière, en cernant leurs besoins en matière de formation ainsi que les possibilités de développement;
  • soutiendra la prise de décisions administratives au sujet des promotions, des congédiements, de la rémunération et des récompenses;
  • fournira des documents juridiques pour démontrer la diligence raisonnable lors de contestations judiciaires liées au renvoi et à la responsabilité du fait d’autrui (un employeur peut être tenu responsable pour les actes ou omissions de ses employés dans le cadre de leur emploi).

L’établissement d’un système efficace de gestion du rendement nécessite du temps et des ressources, et donc le soutien du C.A., du DG et des autres cadres supérieurs. Lorsqu’une organisation élabore un nouveau processus de gestion du rendement, elle peut mettre sur pied un comité composé d’employés, de gestionnaires et de membres du C.A., afin d’obtenir leur approbation, leur compréhension et leur appui pour ce processus.

Par ailleurs, il est nécessaire de recevoir l’assurance que la direction agira en accord avec les résultats du processus de gestion du rendement, afin qu’on reconnaisse le bon rendement, qu’on accorde le soutien ou la formation nécessaires pour améliorer un rendement qui s’avère inadéquat, ou que des mesures appropriées soient prises lorsque le rendement demeure insatisfaisant (changement de responsabilités ou renvoi de l’employé, selon le cas).

Si vous introduisez un nouveau système de gestion du rendement ou modifiez un processus déjà existant, il est crucial, avant de le mettre en place, d’informer les employés au sujet de l’objectif et des étapes du processus de gestion du rendement. Et n’oubliez pas de réviser votre nouveau système de gestion du rendement à la fin de la première année et d’y apporter des ajustements au besoin.

 

Le cycle de gestion du rendement

La gestion du rendement est un processus beaucoup plus complexe que la simple réunion annuelle aux fins d’évaluation du rendement. Comme il a été souligné dans l’introduction, la gestion du rendement est un processus continu visant à planifier, contrôler et réviser le rendement d’un employé.

 

 


 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 


Phase 1: Planifier

La phase de planification est un exercice au cours duquel les gestionnaires et les employés travaillent conjointement à plusieurs fins:

  • Examiner la description d’emploi de l’employé afin de déterminer si elle reflète le travail qu’effectue à ce moment-là l’employé. Si celui-ci assume de nouvelles responsabilités, ou si son emploi a changé de façon importante, sa description d’emploi devrait être mise à jour.
  • Déterminer et réviser les rapports entre la description d’emploi de l’employé, son plan de travail, et les objectifs et le plan stratégique de l’organisation.
  • Élaborer un plan qui précise les tâches ou produits à livrer, les résultats attendus et les indicateurs ou normes qui seront utilisés pour évaluer le rendement.
  • Cerner trois à cinq domaines à cibler comme principaux objectifs de rendement pour l’année qui vient. Ces domaines peuvent être choisis en fonction du plan stratégique de l’organisation, du désir de l’employé d’améliorer ses résultats dans un certain volet de son travail, ou de la nécessité de porter dans l’immédiat une plus grande attention à un aspect particulier du travail de l’employé. Il s’agit d’objectifs cruciaux pour le bon accomplissement des tâches prévues à ce poste. Si l’employé n’atteint pas ces objectifs importants, son rendement global sera évalué comme peu satisfaisant.
  • Définir les objectifs de formation qui aideront l’employé à améliorer les compétences, connaissances et habiletés qui sont utiles à son travail.
  • Fixer les objectifs liés au parcours professionnel, qui peuvent être intégrés à une planification à plus long terme de la carrière.

L’employé et le gestionnaire doivent signer le plan d’évaluation du travail qui est proposé. Une copie de ce plan sera remise à l’employé et une autre sera conservée dans son dossier personnel confidentiel.

 

Établissement des objectifs et des indicateurs de rendement

La formulation des objectifs et des indicateurs de rendement constitue souvent l’exercice le plus difficile de la phase de planification. Cette formulation doit être appropriée et claire, et les gestionnaires doivent s’assurer que les objectifs tiennent compte de toute la gamme des responsabilités assumées par l’employé, particulièrement en ce qui a trait à ses tâches quotidiennes qui exigent beaucoup de temps et dont on oublie fréquemment l’importance pour le bon accomplissement de ses fonctions.

 

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Comment évaluer adéquatement le service à la clientèle?

Si l’on considère uniquement le nombre de clients servis (c.-à-d., ce qui a été fait), il s’ensuit que la qualité du service ou la façon dont les clients ont été servis n’est pas prise en compte. On pourra évaluer plus adéquatement le service à la clientèle en prenant en compte tant «ce qui» a été fait que «la manière» dont cela a été fait. Par exemple, le nombre de clients servis ainsi qu’une information de qualité fournie aux clients et un bas taux de plaintes (1%ou moins) indiqueraient un bon service à la clientèle.

Pour juger de la qualité de l’information fournie, le superviseur pourrait, au hasard, écouter ou lire l’information fournie par l’employé aux clients, et ensuite évaluer l’exactitude et l’exhaustivité de cette information.

 

Les objectifs et les indicateurs doivent répondre à la norme «SMART»

Spécifiques
Indiquer clairement ce qu’il faut faire, quand il faut le faire, qui doit le faire et la quantité à faire.

Mesurables
Répondre à des questions telles que: Combien ou quelle quantité? Comment saurai-je que l’objectif a été atteint? Si possible, on utilisera de multiples indicateurs, par exemple, la quantité, la qualité, le temps (échéances) et les coûts.

Atteignables
S’assurer qu’il est raisonnable de croire que l’employé peut atteindre cet objectif.

Réalistes
Le niveau de complexité de l’objectif à atteindre doit correspondre à l’expérience et aux aptitudes de l’employé, et aucun obstacle insurmontable (indépendant de la volonté de l’employé) ne doit empêcher l’atteinte de l’objectif.

Temporels
Préciser clairement les délais dans lesquels les objectifs de rendement devront être atteints. D’ordinaire, les objectifs doivent être atteints avant la fin de la période d’évaluation du rendement.

 

Good Practice

Conseil utile pour la formulation des objectifs SMART:

Verbe d’action + complément d’objet de ce verbe + indicateur

Exemple: Pour un employé chargé de superviser les bénévoles d’un centre d’accueil pour les jeunes:

Objectif SMART no1: Effectuer des visites de contrôle mensuelles au centre d’accueil afin d’évaluer le rendement des cinq bénévoles à la lumière des plans et des objectifs établis conjointement avec eux.

Objectif SMART no 2: Remettre au gestionnaire du programme, chaque trimestre, des rapports écrits sur le travail des bénévoles.

Objectif non SMART: Visiter le centre d’accueil pour voir comment les bénévoles se débrouillent.

Phase 2: Contrôler

Pour qu’un système de gestion du rendement soit efficace, le progrès et le rendement des employés doivent être contrôlés en permanence. Pour contrôler le rendement quotidien, il n’est pas nécessaire de surveiller toutes les activités et tâches par lesquelles l’employé s’acquitte de ses fonctions. Les gestionnaires ne devraient pas assurer une microgestion des employés, mais plutôt prêter attention aux résultats atteints ainsi qu’aux comportements individuels et aux dynamiques de groupe qui ont une incidence sur le milieu de travail.Pendant cette phase, l’employé et le gestionnaire doivent se rencontrer régulièrement pour:

  • évaluer les progrès réalisés dans l’atteinte des objectifs de rendement;
  • évaluer les progrès réalisés dans l’atteinte des objectifs de rendement;
  • cerner les obstacles qui pourraient empêcher l’employé de réaliser ses objectifs de rendement et déterminer ce qu’il faut faire pour surmonter ces obstacles;
  • échanger une rétroaction au sujet des progrès réalisés dans l’atteinte des objectifs;
  • déterminer les modifications qu’il peut être nécessaire d’apporter au plan de travail en raison de nouvelles priorités organisationnelles ou parce que l’employé doit assumer de nouvelles responsabilités;
  • déterminer si le gestionnaire ou d’autres personnes doivent fournir un appui supplémentaire à l’employé pour l’aider à atteindre ses objectifs;
  • faire un suivi des réalisations et des progrès en les notant sur un formulaire d’évaluation du rendement.

 

Accompagnement continu

La gestion du rendement comprend l’accompagnement (coaching) des employés pour remédier aux préoccupations et aux problèmes relatifs au rendement, afin de favoriser une contribution positive à l’organisation. L’accompagnement d’un employé consiste à lui offrir au besoin une orientation, des conseils et un appui pour qu’il puisse effectuer les activités et les tâches qui lui sont confiées. En tant qu’accompagnateurs, les gestionnaires doivent connaître les forces et les faiblesses des employés et travailler avec eux pour cerner les possibilités et les méthodes qui leur permettront de maximiser leurs forces et d’améliorer leurs points faibles.

Le rôle de l’accompagnateur est de démontrer les compétences recherchées et de donner à l’employé une rétroaction tout en le rassurant pendant que celui-ci pratique ses nouvelles compétences. Il est crucial que l’accompagnateur sache écouter et offrir une rétroaction honnête. On ne s’attend pas à ce qu’un accompagnateur ait réponse à toutes les questions. Le pouvoir stratégique du dialogue accompagnateur-accompagné dépend d’abord de l’aptitude de l’accompagnateur à poser les bonnes questions.

 

Rétroaction

Une rétroaction positive consiste à souligner à quelqu’un qu’il affiche un bon rendement. Cette rétroaction doit être apportée en temps opportun, et elle doit être spécifique et fréquente. Le fait de reconnaître un rendement efficace constitue une précieuse source de motivation.

Une rétroaction constructive consiste à avertir une personne qu’elle pourrait améliorer son rendement dans un certain domaine. Une telle rétroaction est descriptive et devrait toujours porter sur une action, non sur la personne. Le but principal de la rétroaction constructive est d’aider les gens à comprendre dans quelle mesure ils ne répondent pas aux attentes, ou n’accomplissent pas un travail productif, ou n’ont pas un comportement adéquat en milieu de travail.

La rétroaction positive est souvent plus facile à offrir et plus spontanée que la rétroaction constructive, car il peut être plus ardu de trouver la bonne façon de donner une rétroaction constructive pour remédier à un problème précis concernant le rendement. Si le comportement d’un employé n’est pas à la hauteur des attentes en matière de rendement, le gestionnaire doit lui offrir une rétroaction constructive et honnête, et cela dès qu’un problème se présente pour éviter que ce problème s’amplifie et devienne majeur. Voici quelques éléments à considérer lorsque vient le temps d’offrir une rétroaction constructive:


Préparez-vous

  • Réfléchissez bien au sujet que vous désirez aborder pendant cette rencontre, faites-vous confirmer les faits à propos du problème de rendement, et assurez-vous de bien savoir ce qui est arrivé (ou qui se produit encore) et de pouvoir le décrire.
  • Comprenez exactement la nature du problème en question et les conséquences qui en découleront si le rendement de l’employé ne s’améliore pas.
  • Prévoyez de tenir la rencontre dans un local privé où vous risquez peu d’être interrompus (veuillez noter que, dans un milieu de travail syndiqué, il se peut que vous deviez inviter un représentant syndical qui accompagnera l’employé pour la discussion).
  • Soyez calme, afin de pouvoir discuter de façon objective et claire.


Exposez les faits

  • D’un ton de voix non menaçant, décrivez le problème de rendement de façon objective, factuelle, sans porter de jugement, tout en donnant des exemples précis.
  • Indiquez l’impact négatif sur les autres personnes du milieu de travail ou sur l’organisation dans son ensemble.

 

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«Vous êtes toujours en retard»

Est une affirmation générale par laquelle vous portez un jugement.

«Vous avez été en retard à trois reprises la semaine dernière. Lorsque vous êtes arrivé en retard à la réunion du personnel, vous avez manqué une discussion importante au sujet de notre nouvelle campagne de financement»

Est une affirmation factuelle et spécifique.

 

Écoutez

  • Demandez à l’employé de décrire la situation telle qu’il la perçoit et de l’expliquer. Faites preuve d’ouverture d’esprit en acceptant les points de vue nouveaux.
  • Si l’employé nie les faits ou blâme les autres, etc., réitérez l’information factuelle et exposez les impacts négatifs engendrés par le problème de rendement.

Même si l’on peut sympathiser avec un employé qui connaît une situation personnelle difficile et comprendre les motifs de son piètre rendement, il est important de ne pas perdre de vue le problème de rendement. Si vous faites une exception pour un employé (c.-à-d., changez les règles), vous devrez vous préparer à faire de même pour tous les employés. En tant que gestionnaire du rendement, essayez d’éviter de vous placer dans une situation où vous devrez déterminer quelles sont les circonstances qui méritent un «traitement spécial» et celles qui n’en méritent pas.

 

Convenez d’un plan d’action

  • Demandez à l’employé s’il a des suggestions pour régler le problème, et offrez-lui des suggestions si nécessaire.
  • Convenez d’un plan d’action spécifique, notamment ce que l’employé fera, comment il compte s’y prendre et dans quel délai.
  • Mettez par écrit le plan d’action et versez ce document au dossier de gestion du rendement de l’employé.
  • Précisez à l’employé les conséquences qu’il encourra si le problème de rendement n’est pas réglé.


Faites un suivi

  • Contrôlez les résultats et rencontrez régulièrement l’employé pour discuter de ses progrès.
  • Pratiquez le renforcement positif pour favoriser l’amélioration et continuez à offrir votre soutien.
  • Si le problème ne s’est pas amélioré ou n’a pas été résolu après le délai accordé, prenez les mesures nécessaires pour mettre en application les conséquences prévues dans le plan d’action.

 

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Phase 3: Réviser

L’évaluation du rendement ou la réunion d’évaluation est une occasion de réviser, résumer et souligner le rendement de l’employé au cours de la période sur laquelle porte cet examen.

L’autoévaluation est une composante habituelle de la plupart des évaluations de rendement. En préparation à la réunion d’évaluation, les employés peuvent évaluer leur rendement à l’aide du plan de rendement et du formulaire d’évaluation. Ce processus permet de cerner les écarts entre la façon dont se voit l’employé et la perception du gestionnaire, et, lors de la réunion d’évaluation, on pourra discuter de façon plus approfondie au sujet de ces éléments liés au rendement.

Afin d’évaluer plus efficacement le rendement de l’employé, le gestionnaire devrait étudier les notes qu’il a prises relativement à la gestion du rendement ainsi que la documentation générée à ce sujet tout au cours de l’année. Les sujets traités dans la documentation et la réunion d’évaluation devront déjà avoir été abordés avec l’employé; les gestionnaires pourront ainsi gérer les problèmes de rendement lorsqu’ils se présentent, sans causer une surprise durant la réunion d’évaluation du rendement.

Lors de la réunion d’évaluation du rendement, les employés et les gestionnaires devront aborder certains sujets:

  • Résumer le travail accompli au cours de l’année précédente relativement aux objectifs fixés au début de la période de rendement, notamment, pour chaque objectif, les principaux résultats et les réalisations et lacunes majeures.
  • Décrire les défis rencontrés au cours de l’année et cerner les domaines nécessitant une formation ou un développement.
  • Cerner les obstacles non prévus qui ont eu une incidence sur la réalisation des objectifs, et en discuter.

L’employé et le superviseur devraient signer le formulaire. Ce faisant, ils confirment leur engagement dans ce processus, mais ce n’est pas une indication que l’employé est d’accord avec le contenu de l’évaluation. Si un employé est en désaccord avec toute partie de l’évaluation du rendement, offrez-lui la possibilité d’ajouter ses commentaires et classez-les avec son formulaire d’évaluation du rendement.

Le gestionnaire doit s’assurer que l’employé reçoit une copie du formulaire d’évaluation et que ce document signé est versé au dossier de l’employé.

 

IMPORTANT: un processus d’appel

Même si l’on dispose d’un processus de gestion du rendement qui est bien conçu et bien appliqué, il peut arriver que l’opinion d’un employé au sujet de son rendement diverge beaucoup de celle du gestionnaire. Une procédure devrait être établie pour permettre à l’employé d’exposer son désaccord quant au processus.

Les désaccords sur l’évaluation du rendement peuvent être soumis à différentes instances:

Examen aux échelons supérieurs
Le désaccord est soumis à des niveaux supérieurs de gestion, par exemple, le superviseur du gestionnaire, puis éventuellement au DG. Dans les petites organisations communautaires, il se peut qu’il n’y ait pas d’instance supérieure à qui faire appel.

Examen par les pairs
Les désaccords sont examinés par un petit groupe composé d’un nombre égal d’employés et de membres du personnel de gestion. (Veuillez noter que ce système n’est peut-être pas permis dans un milieu de travail syndiqué.)

Ombudsman
Les employés peuvent demander l’aide d’une personne qui, au sein de l’organisation, est désignée comme ombudsman impartial.

 

Éviter les erreurs et les préjugés lors d’une évaluation

En tant qu’êtres humains, notre jugement concernant bien des sujets peut être faussé par notre perception. Lorsqu’une personne en évalue une autre, son évaluation reflète tant la personne évaluée que ses propres préjugés. Les gestionnaires devraient être conscients que leurs préjugés peuvent fausser l’évaluation, et essayer de les surmonter lors du processus d’évaluation. Voici certaines causes courantes des préjugés:

Effet de halo
La tendance à avoir une impression favorable en général au sujet d’un employé, de sorte qu’on lui accordera de hautes notes pour tous les critères d’évaluation au lieu d’évaluer chaque critère indépendamment les uns des autres.

Effet de halo négatif
Le contraire de l’effet de halo: l’impression défavorable en général au sujet d’un employé fera en sorte qu’on lui accordera de faibles notes non méritées. Ce type de préjugé peut surgir si l’employé déplaît de façon générale au gestionnaire, ou si le gestionnaire n’a aucune confiance en l’employé.

Centrisme
La tendance à accorder à la plupart des employés une note au milieu de l’échelle d’évaluation. Par exemple, sur une échelle de 1(pauvre) à 7(excellent), 4 étant la moyenne, certains gestionnaires refusent de décerner la note se situant au début ou à la fin de l’échelle. Cette tendance produira des notes allant pour la plupart de 3à5. Lorsque les échelles sont plus courtes (p. ex., lorsqu’il n’y a que trois points au lieu de sept), les préjugés peuvent moins s’exprimer à l’aide du centrisme, mais les résultats sont également moins fidèles à la réalité.

Indulgence ou sévérité
La tendance à être plus indulgent ou plus sévère que ses pairs lorsqu’on évalue les employés, OU à être plus indulgent ou plus sévère avec un employé qu’avec un autre.

Effet miroir
La tendance à attribuer de meilleures notes aux employés qu’on estime semblables à soi. IMPORTANT: Si cette tendance procède de motifs illicites de discrimination définis dans les lois sur les droits de la personne (p. ex., la race, le sexe ou la nationalité),il s’agit d’une violation des droits de la personne et, par conséquent, c’est illégal.


Élaborer un formulaire d’évaluation du rendement

Un formulaire d’évaluation du rendement est un outil qui aide à orienter et alimenter la discussion entre un gestionnaire et un employé au sujet du rendement de celui-ci au cours de la dernière année. Un formulaire d’évaluation mal conçu peut miner un bon système de gestion du rendement. On trouvera ci-après des lignes directrices sur ce qu’il faut inclure dans un formulaire d’évaluation du rendement.

 

Renseignements généraux

Typiquement, la première section d’un formulaire d’évaluation du rendement comprend les renseignements d’usage concernant l’employé, le gestionnaire et l’organisation, notamment:

  • les nom et prénom de l’employé, ainsi que son titre;
  • les nom et prénom du gestionnaire, ainsi que son titre;
  • la période d’évaluation;
  • la date de la rencontre d’évaluation.

 

Instructions pour remplir le formulaire d’évaluation

Donner brièvement des instructions sur la façon de remplir le formulaire d’évaluation, le genre d’information à noter dans le formulaire, et les motifs pour lesquels cette information est requise.

«Le formulaire d’évaluation du rendement est conçu pour aider le gestionnaire et l’employé à décrire les résultats de l’employé par rapport aux objectifs qui avaient été convenus. Veuillez suivre les instructions indiquées pour chaque section...»

 

Objectifs et indicateurs de rendement

Détailler les objectifs de rendement précisés dans le plan de travail de l’employé ainsi que les indicateurs à utiliser pour évaluer si ces objectifs ont été atteints. Énumérer les objectifs par ordre d’importance, les plus importants en tête de liste.

 

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Principaux objectifs de travail Indicateurs de rendement
Tenir le gestionnaire du programme au courant du travail des bénévoles. Rapport écrit soumis chaque trimestre.

 

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Profil des compétences

Si votre organisation dispose d’un processus de gestion du rendement qui est basé sur un cadre de compétences, assurez-vous d’indiquer sur le formulaire d’évaluation la liste des compétences pertinentes. Voici des exemples de compétences: travail en équipe, communication efficace et résolution de problèmes.

 

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Les membres d’une équipe ont la tâche de planifier une activité et de la tenir tel que prévu. Toutefois, pour que les membres réussissent à planifier l’activité et à travailler ensemble après cette activité, ils doivent aussi démontrer de bonnes compétences pour le travail en équipe. L’objectif n’est pas de mettre l’accent uniquement sur la planification de l’activité; il s’agit plutôt de planifier l’activité tout en faisant en sorte que les relations de travail soient toujours harmonieuses après la tenue de cette activité.

Compétences importantes À démontrer par
Travail en équipe
  • Aider les membres de l’équipe ou collaborer avec eux pour atteindre l’objectif commun.
  • Faire preuve de tact et de diplomatie dans ses rapports avec autrui.
  • Accepter la critique constructive et savoir adapter son comportement pour l’atteinte des objectifs de l’équipe.
  • Offrir une rétroaction constructive.

 

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Information connexe sur infoRH:
Pour connaître les compétences associées à certains emplois courants dans les organisations communautaires, voir la section Descriptions d’emploi.

 

Échelles d’évaluation claires

Les formulaires d’évaluation du rendement comportent souvent des échelles d’évaluation pour encadrer et simplifier le processus d’évaluation. Des échelles d’évaluation mal conçues peuvent engendrer confusion, subjectivité, ambiguïté et conflits — des éléments qui minent le processus de gestion du rendement. Une évaluation est fiable lorsque les mêmes notes sont accordées pour un même rendement, au fil du temps et par différents évaluateurs.

Pour une fiabilité accrue des échelles d’évaluation:

  • évitez les formules incendiaires et, si possible, utilisez des termes qui ne prêtent pas à interprétation;
  • si les termes prêtent à interprétation, donnez-en la définition ainsi que des exemples pour en clarifier le sens;
  • utiliser des échelles d’évaluation simples;
  • la fiabilité des échelles de fréquence peut être accrue en précisant le pourcentage de temps pour chaque valeur de l’échelle (p. ex., «Presque toujours» peut signifier 95%à100%du temps).

Pour les principaux objectifs de travail, cette échelle d’évaluation est simple et peut orienter la discussion entre le gestionnaire et l’employé:

Objectif dépassé Objectif atteint Objectif non atteint


Pour les compétences importantes ou d’autres indicateurs relatifs au comportement, vous pourriez utiliser cette échelle de fréquence:

Presque toujours Fréquemment Parfois Rarement Presque jamais

 

Plan de formation et de développement de l’employé

Dans le cadre du processus de planification du rendement, le gestionnaire et l’employé peuvent avoir cerné des domaines où s’impose une formation ou un développement, ainsi que des genres d’activité que devrait poursuivre l’employé. Consignez dans le formulaire d’évaluation du rendement les attentes en matière de formation et de développement. À la fin de l’année, il faut noter les résultats des activités d’apprentissage.

 

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Exemple: Objectifs du coordonnateur d’un programme de bénévoles

Objectifs de formation
  • Améliorer ses compétences en animation de groupe et de réunion.
  • Être plus à l’aise et plus efficace à gérer les processus de groupe.
  • Comprendre comment planifier une réunion et établir un meilleur ordre du jour.
Liens avec les responsabilités
  • En charge du recrutement des nouveaux bénévoles, de l’animation des séances d’information et d’orientation, ainsi que de différentes autres réunions de petits groupes.
Activités
  • Assister aux ateliers du centre local de bénévoles.
  • Travailler avec le DG pour la planification et l’animation des réunions du personnel, une fois par mois.
Ressources nécessaires
  • Frais d’inscription à un atelier de deux jours.
  • Chaque mois, temps minimal nécessaire pour coordonner à l’avance avec le DG la réunion du personnel.
Calendrier
  • D’ici la fin de l’année
Résultats  

 

Exemple: Objectifs d’un chef de bureau concernant son plan de carrière

Objectifs de développement
  • Améliorer les compétences en réseautage.
  • Mieux comprendre la professionRH.
  • Mieux connaître la GRH.
Liens avec les buts de l’organisation et le plan de carrière
  • Actuellement en charge de certaines fonctions de GRH (service de paye, dossiers du personnel, etc.).
  • Aucun membre du personnel n’a de formation officielle ou d’expérience en RH.
  • Intéressé à explorer le domaine et possiblement à poursuivre des études de façon continue.
Activités
  • Adhérer à une association provinciale de professionnels RH.
  • Assister aux réunions, aux activités de réseautage et aux ateliers.
Ressources nécessaires
  • Frais d’adhésion annuels.
Calendrier
  • D’ici la fin de l’année
Résultats  

 

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Information connexe :
Pour un répertoire exhaustif des activités de formation et d’apprentissage offertes au Canada, consultez ACCÈS.

 

Section des signatures

À la fin du formulaire, prévoyez un espace pour les signatures du gestionnaire et de l’employé. Ces signatures devraient être apposées après une déclaration telle que celle-ci: «En signant ce formulaire d’évaluation du rendement, les deux parties reconnaissent qu’elles en ont lu le contenu et qu’elles en ont discuté.» C’est ainsi qu’est bouclé le cycle de gestion du rendement de l’année précédente, et que s’ouvre un nouveau cycle pour l’année qui commence.

Assurez-vous que l’employé comprend qu’en signant le formulaire il n’indique pas qu’il est d’accord avec tous les commentaires formulés dans l’évaluation. Si un employé est en désaccord avec toute partie de l’évaluation du rendement, offrez-lui la possibilité d’ajouter ses commentaires sur une feuille qui sera annexée au formulaire.

 

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Modèle de formulaire de gestion du rendement
DOC (110Ko) | PDF (48Ko)

Modèle de plan de travail
DOC (106Ko) | PDF (36Ko)

 

Gérer le rendement des employés (PDF-285 Ko)
Un guide préparé par le Conseil des ressources humaines du secteur culturel.

Managing Performance: The Ten Commandments (PDF-469Ko)
(En anglais seulement) Tiré de The Leadership Compass, The Banff Centre.


Gestion du rendement des DG

 

Important

Pour bien comprendre cette question, il est très important de consulter la section d’infoRH consacrée à la gestion du rendement en général. Cette section traite exclusivement de la gestion du rendement des DG.

 

Dans beaucoup d’organisations, il revient au DG de mettre en place le système de gestion du rendement. Toutefois, le DG a lui aussi besoin de recevoir une rétroaction sur son rendement et il doit démontrer comment il atteint ses objectifs de travail; c’est pourquoi il est essentiel que les membres du C.A. participent à la gestion du rendement.

Il incombe au C.A. d’embaucher le DG pour faire en sorte qu’une personne compétente soit à la tête de l’organisation pour en guider les activités. Après avoir embauché le DG, le C.A. a également la responsabilité de contrôler son rendement, car l’efficacité de l’organisation est étroitement liée au rendement du DG.

Un processus efficace de gestion du rendement du DG atteint plusieurs objectifs:

  • Le C.A. remplit son devoir de guider efficacement l’organisation.
  • La mission de l’organisation est accomplie et sa vision concrétisée.
  • On répond aux objectifs et aux besoins du DG en matière de développement professionnel.
  • On assure un suivi auprès du DG au chapitre de la satisfaction au travail et de la conciliation travail-vie personnelle.
  • Le DG se sent appuyé.
  • De façon continue, on établit un rapport écrit au sujet du rendement du DG.

La conception et la mise en place d’un processus de gestion du rendement du DG incombent en général au comité exécutif, au comité RH, ou à un comité ad hoc constitué de membres du C.A. Si le C.A. d’une organisation ne compte que quelques membres, le C.A. dans son intégralité peut participer au processus de gestion du rendement au lieu de confier cette tâche à un seul de ses membres.

On ne devrait pas procéder à des évaluations de rendement uniquement lorsqu’il y a des problèmes de rendement. Toute organisation devrait avoir mis en place un processus formel de gestion du rendement et le communiquer au DG au moment de son recrutement. Le rendement d’un DG doit être évalué en fonction de sa description d’emploi, de ses plans de travail annuels et des plans stratégiques de l’organisation.

Réfléchissez aux personnes qui pourraient vous conseiller. Il arrive fréquemment que les membres du C.A. n’ont pas l’occasion de se présenter régulièrement sur le lieu de travail; aussi, en plus des membres du C.A., il est parfois approprié de demander l’avis d’autres personnes (p. ex., employés, partenaires, intervenants, clients).

Assurez-vous que le DG sait si l’on demandera à des personnes étrangères au C.A. de participer au processus d’évaluation du rendement. Le DG peut souvent suggérer le nom de personnes qui pourraient fournir des commentaires utiles lors du processus d’évaluation. Déterminez comment l’information recueillie lors du processus de gestion du rendement sera transmise au DG et au C.A. dans son intégralité. Si un sous-comité du C.A. (plutôt que le C.A. dans son intégralité) est chargé du processus de gestion du rendement, vous devez décider si ce comité a le pouvoir d’offrir au DG une hausse salariale ou de bonifier ses avantages sociaux, ou si cette décision doit être prise par le C.A. dans son intégralité.

Mettez par écrit toute l’information pertinente et versez ce document au dossier personnel du DG. Demandez-lui de signer, avec les membres du C.A. qui participent au processus, les rapports concernant le processus de gestion de son rendement. Révisez périodiquement le plan de gestion du rendement et sollicitez les commentaires du DG afin que le processus soit d’un grand soutien et utile tant pour le C.A. que pour le DG.

 

tools and resources

Hiring and Performance Appraisal of the Executive Director (PDF 285Ko)
(En anglais seulement) Un guide préparé par la Fondation Muttart pour orienter les C.A. lors du processus d’embauche du DG et lors de l’évaluation du rendement du DG.


Processus d’évaluation à 360° (bilan multiperspective)

Une évaluation à 360° du rendement d’un employé, aussi appelée «bilan multiperspective» ou «diagnostic à évaluateurs multiples», est effectuée à partir de plusieurs sources: rétroaction de ses collègues et de ses pairs, ainsi que des gestionnaires de l’organisation; autoévaluation; et parfois des sources telles que les clients, les bénévoles et d’autres intervenants.

Les cadres supérieurs (y compris les DG) sont chargés d’évaluer le rendement d’autres employés, mais il arrive souvent qu’ils ne reçoivent pas eux-mêmes une rétroaction adéquate. Une personne qui obtient une évaluation à 360° peut comprendre comment les autres jugent son efficacité en tant qu’employé, gestionnaire ou collègue.

 

Important

Il faut du temps pour concevoir un bon outil d’évaluation et un processus fiable pour le mettre en application. Certaines organisations peuvent choisir d’embaucher à l’externe des spécialistes qui concevront, mettront en place et analyseront l’évaluation à 360°. Si les évaluations sont effectuées sans qu’ont ait donné une formation adéquate aux participants, aux évaluateurs et aux facilitateurs, il peut en résulter de graves problèmes de confidentialité, et donc des conséquences négatives pour certaines personnes ainsi qu’une détérioration des relations interpersonnelles. Avant d’entreprendre ce genre de processus d’évaluation, veuillez examiner attentivement l’information qui suit.

 

Ce qu’on peut réaliser à l’aide d’un processus efficace d’évaluation à 360°

  • Les participants reçoivent toute une gamme de points de vue sur la façon dont les autres les perçoivent et sur l’effet qu’ils produisent sur les autres, tant positivement que négativement.
  • Ce processus invite à une rétroaction franche qui est souvent perçue comme plus valable et objective, ce qui entraîne l’acceptation des résultats et des actions à entreprendre.
  • Ce processus met en lumière les aspects essentiels du rendement, renforce les compétences souhaitées et cerne les forces qui peuvent être utilisées pour le plus grand profit de l’organisation.
  • Ce processus favorise un climat d’amélioration continue et fait en sorte qu’on met l’accent sur le développement, en cernant les domaines importants de développement pour la personne évaluée, pour l’équipe ou pour l’organisation dans son ensemble.
  • On établit les écarts entre la façon dont se perçoit l’employé et la façon dont le perçoivent son gestionnaire, ses pairs ou ses subordonnés.
  • Lorsque la rétroaction provient de plusieurs personnes occupant diverses fonctions, la discrimination (due à la race, à l’âge, au sexe, etc.) s’en trouve atténuée, tout comme l’effet de halo et l’effet de halo négatif en vertu desquels un superviseur évalue le rendement d’un employé en fonction de ses plus récentes interactions avec lui.

 

Pourquoi les organisations peuvent préférer ne pas adopter l’approche de l’évaluation à 360°

  • La rétroaction de multiples évaluateurs augmente le nombre de personnes impliquées dans le processus d’évaluation ainsi que le temps que consacre l’organisation à ce processus.
  • Les employés ne sont pas prêts à donner ou à recevoir une rétroaction franche et honnête. Le processus peut être intimidant, car la plupart des gens n’aiment pas être évalués, surtout par un groupe de collègues et de pairs. Dans certaines cultures, on évite à tout prix d’offrir une rétroaction ou une information constructive aux supérieurs ou aux gestionnaires.
  • Si un système de gestion du rendement est lié à une augmentation salariale ou à un système de récompenses, les gens pourraient être réticents à y participer. Il y a une grande différence entre offrir une rétroaction pour contribuer au développement professionnel et offrir une rétroaction pour déterminer le salaire, les récompenses et les promotions.
  • Étant donné que la rétroaction est le plus souvent offerte par écrit, et non en personne pour préserver l’anonymat, les gens qui font l’objet de la rétroaction ne peuvent pas demander directement une explication au sujet des commentaires, ni un complément d’information concernant les notes de l’évaluation et leur fondement.

 

Aperçu du processus d’évaluation à 360°

L’évaluation à 360° et tout autre processus faisant appel à de multiples évaluateurs devraient respecter les lignes directrices pour une gestion efficace du changement. Un groupe représentatif des personnes qui devront subir et utiliser le processus devrait étudier et élaborer le processus de votre organisation.

Si vous prévoyez mettre en place un processus d’évaluation à 360°, vous devez réfléchir à plusieurs questions importantes au sujet du processus, par exemple:

  • Est-ce que votre organisation utilisera un instrument rempli de façon anonyme ou préconisera le face à face (rétroaction par un évaluateur connu), ou une combinaison de ces méthodes?
  • Qui choisira les évaluateurs?
  • Quelle est l’ampleur de la formation que recevront les évaluateurs au sujet de l’évaluation à effectuer et de la façon d’offrir une rétroaction pertinente?
  • Quelles lignes directrices seront préconisées par l’organisation au sujet de la rétroaction à fournir?

Les participants peuvent être inquiets au sujet de la confidentialité des évaluations, de la façon dont seront utilisées ces évaluations au sein de l’organisation, et du genre de suivi auquel ils peuvent s’attendre. Tous les participants à une évaluation à 360° doivent avoir reçu une formation sur les objectifs du processus, sur les méthodes utilisées pour mener le processus, sur ce que fera l’organisation avec les données recueillies, et sur les attentes des employés impliqués dans le processus.

Pour l’évaluation à 360°, bon nombre d’organisations préfèrent utiliser un document de rétroaction rempli de façon anonyme, comportant des questions basées sur le cadre de compétences de l’organisation. Il est préférable d’utiliser des formulaires d’évaluation qui permettent d’ajouter à chaque question des exemples et des commentaires, car la personne soumise à l’évaluation pourra ainsi mieux comprendre les notes qu’elle a obtenues.

L’employé qui reçoit la rétroaction ainsi que son gestionnaire devraient toujours remplir eux aussi le formulaire d’évaluation à 360°. Les notes que s’attribue l’employé quant à son rendement sont importantes, car elles permettront d’établir une comparaison avec la rétroaction du groupe d’évaluateurs. De même, la rétroaction du gestionnaire est importante car, dans la plupart des évaluations, la rétroaction du superviseur direct n’est pas prise en compte dans la moyenne établie à partir des notes accordées par les autres évaluateurs.

Les données recueillies sont analysées de façon confidentielle et les résultats sont communiqués à la personne évaluée lors d’une séance de compte rendu. Ceux qui gèrent le processus et qui animent cette séance doivent aider la personne évaluée à comprendre la rétroaction qu’elle a reçue; ils doivent également soutenir la planification des actions et le développement requis, selon la rétroaction reçue. Il est impératif que ceux qui participent à cette séance comprennent pleinement l’outil d’évaluation et l’analyse, ainsi que son impact possible sur les émotions et la carrière de la personne évaluée. Pour aider la personne évaluée à effectuer des changements, il est important de suivre certaines étapes au cours de la séance de compte rendu:

  • Présenter les données de l’évaluation qui décrivent par des exemples concrets de comportement le style personnel de la personne évaluée ainsi que son style de gestion.
  • Donner à la personne évaluée la possibilité de réagir, de poser des questions et de formuler des stratégies avec l’animateur de la séance.
  • Créer un plan de développement avec la personne évaluée, lequel servira de base à son développement futur.

 

Liste de contrôle de votre système de gestion du rendement

Tel que mentionné précédemment, la gestion du rendement comporte de nombreux objectifs, dont la consignation des démarches afférentes à ce processus au cas où il donnerait lieu à une contestation judiciaire. Plusieurs mesures vous permettront de présenter une bonne défense au sujet de votre processus de gestion du rendement:

  • Fondez le processus sur des documents bien rédigés en ce qui a trait aux descriptions d’emploi et aux activités liées à l’emploi.
  • Faites collaborer le gestionnaire et l’employé à l’établissement des objectifs de rendement.
  • Établissez des résultats (les objectifs) et des comportements pour lesquels vous pouvez choisir des indicateurs observables; évitez de choisir des traits de personnalité, par exemple «esprit d’initiative», car leur évaluation est plus subjective.
  • Assurez-vous que l’employé conserve une copie de son plan de rendement (plan de travail) et des attentes convenues au début du cycle de gestion du rendement.
  • Régulièrement, effectuez un contrôle du rendement de l’employé et donnez-lui une rétroaction.
  • Quand vous cernez des problèmes en matière de rendement, accordez à l’employé du soutien (formation, accompagnement, etc.) et suffisamment de temps pour qu’il puisse améliorer son rendement.
  • Formez les gestionnaires à tous les aspects du processus et enseignez-leur comment réduire les erreurs et les préjugés lors des évaluations.
  • Assurez-vous que le formulaire d’évaluation du rendement rend compte fidèlement du rendement de vos employés; si le rendement général n’est pas à la hauteur, dites-le.
  • Ne prenez aucune note que vous voulez cacher à votre employé, car la documentation peut être une preuve inadmissible devant les tribunaux (ou lors d’un arbitrage dans un milieu de travail syndiqué).
  • Examinez périodiquement le processus de gestion du rendement pour vous assurer qu’il est mis en application de façon uniforme et équitable.
  • Établissez un processus d’appel.


Exemples

East Scarborough Storefront
La structure de supervision du Storefront est bien adaptée aux « dix facteurs clés qui font du Storefront une réussite ». Il ne fait aucun doute que cette approche à la gestion du rendement fonctionne pour cette organisation. « En investissant dès le départ dans notre personnel, et en maintenant ainsi un noyau solide, nous pouvons réussir sur d’autres plans », affirme Mme Anne Gloger, Directrice. Selon elle, pour que le système fonctionne, il faut s’engager et investir du temps. Si le personnel est motivé, confiant, responsable et enthousiaste, croit-elle, c’est notamment à cause de la structure de supervision mise en place au Storefront. Plus

First Steps Housing Inc.
À First Steps, la gestion du rendement est primordiale. Des employés heureux, en santé et qui ne subissent pas de stress: voilà la clé pour que l’organisation atteigne ses objectifs en vue d’aider les femmes dans le besoin. On « vend » le personnel ainsi que le soutien que le personnel peut apporter. Afin que le personnel demeure engagé et motivé, Mme Sharon Amirault, directrice générale, offre continuellement une rétroaction à ses employés. Les gestionnaires se réunissent chaque semaine avec les employés pour faire un suivi relativement aux objectifs convenus. En plus des réunions hebdomadaires, les membres du personnel se retrouvent toutes les deux semaines pour une réunion (rémunérée) où l’on évalue leurs progrès en tant qu’équipe et où l’on peut soumettre ses préoccupations. Plus

YMCA Canada
Un des avantages de faire partie du YMCA, affirme M. Scott Haldane, président et PDG, est l’accès à une expertise extrêmement riche offerte par le personnel et les bénévoles expérimentés. En étant exposé aux courants d’idées les plus novateurs grâce aux possibilités d’apprentissage externes et aux rapports avec les bénévoles, l’organisme a été en mesure de pratiquer une gestion du rendement exceptionnelle. Plus

CanaDon
À l’origine, CanaDon était doté d’un système rigoureux de gestion du rendement, qui comportait une liste de compétences et d’objectifs, ainsi qu’un plan annuel et un score final. Après avoir évalué ce système, le directeur général, M. Owen Charters, et son équipe l’ont mis de côté et ils sont en train d’instaurer un système qui met l’accent sur cinq à sept objectifs personnels étroitement liés au plan annuel de CanaDon. Les objectifs personnels sont liés aux objectifs organisationnels ainsi qu’aux objectifs personnels de carrière, ce qui motive les employés qui s’approprient leurs objectifs. Plus

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