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Exemple
YMCA Canada
YMCA Canada est une fédération regroupant 45 YMCA et 8 YMCA-YWCA qui travaillent ensemble pour renforcer les fondements des collectivités au Canada et à travers le monde.
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Comment YMCA Canada assume la gestion du rendement :
Au début des années 1990, YMCA Canada a commencé à mettre en place pour les associations membres un système de gestion RH basé sur les compétences, et à promouvoir auprès d’elles ce système. M. Scott Haldane, président et PDG, explique que cette approche est demeurée relativement la même ces deux dernières décennies; ainsi, l’embauche, la formation et la rémunération sont basées sur les compétences jugées nécessaires pour atteindre les objectifs stratégiques de l’organisation, quels qu’ils soient, ce qui harmonise les pratiquesRH à la stratégie d’ensemble que le YMCA tente de mettre en œuvre.
En utilisant un formulaire (un document dynamique qui est révisé quatre fois l’an), on établit pour les employés des objectifs négociés qui s’harmonisent avec les stratégies de l’organisation. Les cadres supérieurs fixent habituellement leurs propres objectifs avec le superviseur. Les objectifs établis pour les autres employés sont en général plus prescriptifs et ils sont orientés par le superviseur. Dans ce système, les employés s’engagent dans un processus d’établissement et de révision des objectifs, et l’évaluation finale de leur rendement est effectuée en fonction des objectifs négociés.
Au cours de ces discussions, on aborde aussi les questions relatives au développement afin de combler l’écart entre les objectifs et les compétences des employés. Ce processus favorise une formation et un développement appropriés, ou encore de nouvelles affectations, en vue d’aider à renforcer les compétences. M. Haldane affirme que le YMCA a toujours investi de façon importante dans les activités de formation internes, et que le fait de discuter de l’établissement des objectifs encourage certains cadres supérieurs à trouver des possibilités de se développer à l’extérieur de l’organisation.
Dans les documents qui servent à l’évaluation, on retrouve deux sections principales. La première concerne les objectifs et les résultats mesurables, et les priorités qui peuvent être exprimées comme un objectif et qui peuvent être mesurées. Pour mesurer ces éléments, on dispose d’une échelle de 1 à 5 pour évaluer dans quelle mesure un employé a atteint ces objectifs, 3 représentant l’atteinte de l’objectif, 4 un résultat exceptionnel, et 5 (cote rarement donnée aux niveaux de la gestion) un accomplissement qui va bien au-delà des exigences de l’emploi. Il faut un certain temps pour s’habituer à ce genre de système, soutient M. Haldane, car beaucoup d’employés sont habitués à toujours recevoir la cote la plus haute. Au fil du temps, toutefois, les gens s’habituent à obtenir habituellement un 3 et occasionnellement un 4, et acceptent de ne pas obtenir facilement un 5.
La deuxième section permet de mesurer les valeurs. À cette fin, les superviseurs examinent comment les résultats ont été atteints pour s’assurer qu’ils sont durables et correspondent aux valeurs de l’organisation. En général, on mesure les valeurs grâce à une discussion au lieu d’attribuer une cote. Cet exercice offre la possibilité de recevoir une prime qui peut atteindre 10 %, selon la cote reçue pour la première section.
En plus des processus formels, en se basant sur la recherche effectuée par les étudiants de la maîtrise en gestion de programmes de l’Université McGill, les YMCA sont dotés d’un modèle « payez au suivant » en vertu duquel les leaders du YMCA investissent du temps et offrent des possibilités aux plus jeunes membres de leur personnel qui promettent. Les leaders du YMCA identifient un plus jeune membre du personnel de leur organisation qui leur semble très prometteur, et l’aident à renforcer ses compétences. En confiant à ce jeune une affectation qui lui semble excéder ses capacités, on favorise le développement de carrière au YMCA.Pourquoi est-ce que ça fonctionne?
Un des avantages de faire partie du YMCA, affirme M. Haldane, est l’accès à une expertise extrêmement riche offerte par le personnel et les bénévoles expérimentés. En étant exposé aux courants d’idées les plus novateurs grâce aux possibilités d’apprentissage externes et aux rapports avec les bénévoles, l’organisme a été en mesure de pratiquer une gestion du rendement exceptionnelle.
M. Haldane souligne également que, étant donné que l’approche basée sur les compétences harmonise la stratégie et le rendement individuel, on peut ainsi lier les résultats opérationnels à l’aspect mission de l’excellence du rendement, réalisant les objectifs de façon cohérente avec la nature du YMCA qui est un organisme de bienfaisance.
M. Haldane admet que la gestion du rendement fonctionne différemment selon les personnes, et il arrive que le système formel d’évaluation par l’attribution d’une cote soit fastidieux. Il souligne qu’il est toutefois important d’avoir en place un système afin que le rendement organisationnel ne soit pas laissé au hasard. Il a constaté que les lignes directrices de l’organisation font en sorte que les employés sont traités de façon uniforme et qu’ils savent ce qui doit être fait — ce qui est crucial pour renforcer le fonctionnement organisationnel.