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Exemple
East Scarborough Storefront
East Scarborough Storefront (le Storefront) est une initiative de collaboration conçue pour aider un quartier vulnérable à se développer. Cette initiative contribue à faciliter le travail de 35 organisations afin de fournir une expertise et des ressources à la collectivité. Le Storefront a commencé ses activités il y a une dizaine d’années et compte actuellement 24employés.
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Comment le Storefront assume la gestion du rendement :
Directrice d’East Scarborough Storefront, Mme Anne Gloger préconise une approche « réelle » pour la gestion du rendement, et elle qualifie cette approche d’« intimement intégrée à tout ce que nous faisons, notamment à nos objectifs organisationnels ». Au Storefront, la gestion du rendement commence dès le processus d’embauche. Pour mener un processus d’embauche novateur, on sélectionne jusqu’à 30 candidats qualifiés et on les rassemble dans une salle pour les faire participer à un exercice de résolution de problème. Les attentes sont clairement définies (travailler en équipe et collaborer), et on évalue autant le produit final que le processus.
Les personnes embauchées disposent d’une description d’emploi détaillée où l’on indique non seulement les tâches liées à leur emploi, mais aussi comment leur emploi s’insère dans l’énoncé de vision de l’organisation. De plus, Mme Gloger consacre quatre heures à chaque nouveau membre du personnel; elle mène elle-même l’orientation et explique la mission, les valeurs et l’historique de l’organisation, ainsi que le plan stratégique, afin que tous soient sur la même longueur d’onde et connaissent clairement les attentes.
On encourage les employés à s’engager grâce à des activités unissant les divers services et en combinant les groupes pour assumer différentes fonctions; par ailleurs, on organise une réunion mensuelle de supervision. Chaque mois, pendant une ou deux heures, chaque membre du personnel explique où il en est dans son travail. En plus des réunions mensuelles, le Storefront réalise une évaluation de rendement annuelle. Grâce aux réunions qui continuent à se tenir chaque mois, on ne s’expose pas à des surprises.
L’évaluation effectuée lors de la période probatoire analyse la description d’emploi à l’aide d’une matrice (attentes, indicateurs, et exemples de l’employé). Les évaluations subséquentes sont basées sur les objectifs établis et sur d’autres réalisations. L’employé dirige l’évaluation en examinant et en expliquant le document, et le superviseur ajoute des commentaires au cours de ce processus. Chaque employé élabore un plan de travail qui démontre comment il a l’intention de se perfectionner dans son travail au cours de la prochaine année. À la fin, l’employé reçoit une lettre dont le ton est positif, et où l’on énumère tout ce qu’il accomplit d’une façon exceptionnelle ainsi que les domaines où une amélioration est nécessaire. La lettre et le plan de travail sont ensuite versés à son dossier.
Lorsqu’on observe des problèmes de rendement au Storefront, ils sont habituellement dus à l’un de ces trois motifs:
- Un problème qui peut être résolu rapidement.
- Une situation à long terme: «On s’attendait à ce que je fasse cela, mais je ne savais comment procéder» (en ce cas, un besoin de formation).
- Un problème du genre «Ma vie personnelle est bouleversée, je ne peux donner le meilleur de moi-même»; en ce cas, lorsque c’est possible et approprié, le Storefront fait des accommodements pour aider la personne à traverser une période difficile. S’il s’agit d’une situation à long terme, il arrive souvent que la personne quitte l’organisation.
Pourquoi est-ce que ça fonctionne?
La structure de supervision du Storefront est bien adaptée aux « dix facteurs clés qui font du Storefront une réussite ». Il ne fait aucun doute que cette approche à la gestion du rendement fonctionne pour cette organisation. « En investissant dès le départ dans notre personnel, et en maintenant ainsi un noyau solide, nous pouvons réussir sur d’autres plans », affirme Mme Gloger. Selon elle, pour que le système fonctionne, il faut s’engager et investir du temps. Si le personnel est motivé, confiant, responsable et enthousiaste, croit-elle, c’est notamment à cause de la structure de supervision mise en place au Storefront.
Au temps investi pour la gestion du rendement, souligne Mme Gloger, s’ajoutent l’aide et le soutien fournis grâce aux nombreux partenariats dans lesquels le Storefront est engagé. Ont aussi contribué au succès de l’organisation les échanges avec d’autres organisations pour savoir « ce qu’elles feraient autrement », et la mise en place d’un système en gardant à l’esprit les activités à poursuivre.