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Exemple
CanaDon
CanaDon est un organisme qui simplifie les dons aux organismes de bienfaisance enregistrés. CanaDon offre aux organismes de bienfaisance un espace en ligne pour la collecte de fonds, et aux donateurs un endroit facile d’accès et sécuritaire pour choisir à qui envoyer leurs dons. L’organisme compte présentement 8 employés.
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Comment CanaDon assume la gestion du rendement :
À l’origine, CanaDon était doté d’un système rigoureux de gestion du rendement, qui comportait une liste de compétences et d’objectifs, ainsi qu’un plan annuel et un score final. Après avoir évalué ce système, le directeur général, M. Owen Charters, et son équipe l’ont mis de côté et ils sont en train d’instaurer un système qui met l’accent sur cinq à sept objectifs personnels étroitement liés au plan annuel de CanaDon. Les objectifs personnels sont liés aux objectifs organisationnels ainsi qu’aux objectifs personnels de carrière, ce qui motive les employés qui s’approprient leurs objectifs.
Au moins une fois par mois (sinon à toutes les deux semaines), on discute des objectifs avec les superviseurs, et cela plus pour aider les employés à demeurer concentrés sur leurs objectifs que pour évaluer leur rendement après coup. Les objectifs des employés sont intrinsèquement liés au plan stratégique de l’organisation; aussi, si les gens n’atteignent pas leurs objectifs personnels, cela veut dire que l’organisation n’atteint pas ses objectifs elle non plus.
La nouvelle approche exige de vérifier régulièrement les progrès des employés; M. Charters espère que cela contribuera à renforcer les conversations plus délicates au sujet du rendement des employés. Au moins tous les trois mois, les superviseurs doivent s’entretenir avec les employés et leur poser des questions telles que: « Qu’est-ce que je vous apporte qui est en mesure de vous aider? » ou « Au cours de la dernière période, est-ce que j’ai fait quelque chose qui vous a nui ou qui a constitué pour vous un obstacle? »
Si, pendant la conversation, l’employé et le superviseur concluent une entente en vue de modifier un comportement précis, la modification souhaitée est consignée et on y reviendra au cours du prochain entretien; ces transactions constituent au fil du temps une série de conversations documentées.
Bien que M. Charters admette que cette approche est plus difficile à mettre en application que la méthode où il suffit de cocher une case, il croit qu’elle ouvre une perspective nouvelle sur la façon de faire travailler ensemble les différents éléments de l’organisation: les systèmes, les opérations et les gens. Afin de mettre en pratique cette approche de gestion du rendement, il offre une formation pour développer les compétences des superviseurs et d’autres employés en matière d’écoute active et pour apprendre à tenir des conversations honnêtes et agréables.
CanaDon utilise un modèle unique de rémunération au rendement. En se basant sur le succès qu’a connu l’organisation dans son ensemble pour une année donnée, des augmentations de salaire au mérite sont versées dans un fonds constitué de primes pour la retraite, que se partageront tous les employés. Cette méthode incite les employés à offrir un bon rendement, et élimine la subjectivité et la concurrence parfois négative engendrées par d’autres façons d’établir la rémunération au rendement. M. Charters affirme: « C’est un moyen d’offrir aux gens ce qui ressemble le plus à des “options sur actions” de l’organisation. » Bien qu’on accorde ainsi des augmentations de salaire au mérite, les employés reçoivent également des augmentations salariales normales.Pourquoi est-ce que ça fonctionne?
On ne fait que commencer à instaurer cette nouvelle approche de gestion du rendement, aussi il est difficile de juger de son efficacité. Toutefois, comme ce nouveau système a été pensé en réaction à la méthode traditionnelle d’évaluation qui consiste à attribuer un score, M.Charters se montre optimiste et croit que la nouvelle approche fera en sorte que les employés seront motivés et dynamiques. Une des raisons pour lesquelles il espère que cette approche sera fructueuse, c’est qu’elle est mieux adaptée à l’organisation.À long terme, il sera payant de trouver des façons novatrices de maintenir dans votre organisation une gestion du rendement efficace, et de comprendre pourquoi de telles pratiques sont importantes.
