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Un milieu de travail convivial
Étude de cas no. 2 : Santropol Roulant
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Santropol Roulant est une popote roulante intergénérationnelle fondée en 1995 et dirigée par des jeunes à Montréal. Pour cet organisme, la nourriture est un moyen de combattre l’isolement social et économique tout en unissant les générations pour ainsi renforcer la communauté locale.
Le concept est simple : les repas sont préparés dans une cuisine centrale du Plateau Mont-Royal et ensuite livrés à pied, à bicyclette ou en voiture dans différents secteurs de la métropole. Ce programme de popote roulante unit et nourrit des personnes âgées ou en perte d’autonomie, tout en fournissant une expérience enrichissante et un emploi à des jeunes de la communauté. Santropol Roulant est à l’heure actuelle le plus important organisme indépendant de popote roulante à Montréal, et le seul qui est entièrement dirigé par des jeunes.
Jane Rabinowicz, qui occupe depuis deux ans le poste de directrice de Santropol Roulant, est impliquée depuis longtemps au sein de cet organisme — tout comme beaucoup d’autres employés, d’ailleurs. Après avoir été bénévole durant deux ans, puis occupé différents postes pendant trois ans, elle a été nommée directrice. L’équipe du personnel est constituée de dix employés à temps plein et de deux employés à temps partiel. Plus de 500 bénévoles se dévouent au sein de l’organisme qui bénéficie chaque année de près de 50 000 heures de travail bénévole.
Santropol Roulant dispose de maigres ressources et ses dépenses annuelles s’élèvent à un peu plus de 600 000 $. Seulement 20 % de son financement découle des différents ordres de gouvernement; le gros de ses revenus provient de donateurs (des fondations, des particuliers, des entreprises), de clients (le paiement pour le service de livraison des repas), d’activités de collecte de fonds, de même que d’entreprises sociales.
L’organisme est caractérisé par des modalités de travail très souples. Jane Rabinowicz compare ce milieu à une famille : les employés ont chacun un titre, mais il est entendu que lorsqu’il y a du travail à faire, tous y participent avec la personne en charge. Les bénévoles, le personnel et les clients ont une même importance. Depuis 2004, Santropol Roulant est dirigé par ses membres; les bénévoles, le personnel, les clients et les donateurs ont ainsi le pouvoir d’orienter les activités de façon structurée. Le Roulant est un terrain fertile pour l’éclosion de nouvelles idées, et les membres du personnel et les bénévoles sont invités à les développer dans la mesure du possible. Après tout, c’est ainsi que Santropol Roulant a vu le jour! L’organisme remplit sa mission de façon remarquable. Il est également réputé pour sa capacité à obtenir la contribution des jeunes et des bénévoles en un temps où beaucoup d’autres organismes très bien établis peinent à trouver des façons pour impliquer ces deux groupes.
Le Roulant compte 13 années d’existence et la priorité du personnel et du conseil d’administration, pour l’année qui vient, est la planification à long terme. On s’efforce d’accroître la conscience environnementale. On croit aussi que le fait d’avoir un plus grand pouvoir décisionnel sur l’espace de travail (en étant propriétaire ou en concluant un bail à long terme) favorisera bien d’autres possibilités de croissance et améliorera le travail. La planification à long terme du Roulant englobera ce genre de réflexion très importante, ainsi que l’examen des activités de base de l’organisme.
Jane Rabinowicz a également souligné que l’élaboration de politiques RH était une priorité essentielle de Santropol Roulant en vue de maintenir son succès. En tant qu’organisme relativement nouveau dirigé par des jeunes — membres du personnel et bénévoles —, le Roulant a éprouvé les difficultés que rencontrent généralement les entreprises naissantes, et certaines de ces difficultés sont attribuables à la jeunesse et à l’inexpérience de ses dirigeants. La souplesse et le manque de structures et d’infrastructures a permis aux personnes en charge d’acquérir beaucoup d’expérience dans plusieurs domaines, mais cette situation a aussi engendré certains problèmes :
- L’absence de politiques RH officielles occasionne un traitement inégal lorsque des décisions doivent être prises concernant le congé annuel du personnel, les heures de travail (par jour ou par semaine), la rémunération pour les heures supplémentaires et les hausses salariales.
- Étant donné que le personnel était très occupé à construire une organisation (et notamment à entretenir des relations harmonieuses et enrichissantes avec les bénévoles, les clients et les donateurs), on commence à peine à trouver du temps pour créer des réseaux avec d’autres organismes de services sociaux et pour tirer parti des occasions d’apprendre au contact de personnes qui ont plus d’expérience ou une expérience différente.
- Le mélange entre les emplois permanents (financement de base) et les emplois rattachés à des projets crée une tension pour certaines activités, par exemple la planification à long terme ou le lancement de nouveaux projets.
Difficultés initiales
Santropol Roulant est le fruit de la détermination de deux jeunes étudiants qui venaient de recevoir leur diplôme universitaire et qui se cherchaient leur premier emploi à temps plein. Ils ont préféré rester à Montréal à une époque où les emplois y étaient rares et ils ont choisi de mettre sur pied un organisme qui pourrait fournir des emplois enrichissants non seulement à eux-mêmes mais aussi à d’autres jeunes, tout en offrant un service essentiel aux personnes âgées vivant dans l’isolement. En 1997, le départ de ces cofondateurs a causé une période d’instabilité; l’organisme ne disposait pas de politiques ni de procédures écrites et la vision des fondateurs n’était pas là pour l’orienter, aussi le besoin d’une direction se faisait sentir. Le Roulant est venu bien près de faire faillite en raison de problèmes financiers, car on devait au gouvernement l’argent des retenues salariales. Ce fait, compliqué par l’implication, dans les transactions courantes, du conseil d’administration qui était bien intentionné mais mal avisé, a créé un milieu de travail extrêmement stressant pour le personnel. L’organisme a retrouvé une situation financière saine après le retour d’un des cofondateurs, mais l’insatisfaction du personnel demeurait une source de préoccupation.
La stabilité organisationnelle est graduellement revenue à partir de 2001. Une personne a été embauchée pour diriger le Roulant; des perspectives nouvelles et un processus de planification stratégique ont mené à l’élaboration d’un plan annuel et des premières politiques concernant le conseil d’administration. Dès 2003, on reconnaissait la contribution de la popote roulante à la communauté et on la louangeait pour son travail. Ce succès grandissant a toutefois engendré d’autres défis RH, plus spécifiquement celui-ci : « Comment nourrir et retenir le personnel en dépit d’un horaire surchargé pour la prestation des services? » Une retraite du conseil d’administration a mené à la création d’un poste de directeur des opérations qui serait chargé de gérer les questions touchant la dotation en personnel et les horaires de travail; on a également lancé l’idée d’une « journée sans livraison » afin de donner au personnel le temps dont il a besoin pour réfléchir, faire des projets pour l’avenir, s’occuper des affaires courantes et travailler avec les membres selon des modalités nouvelles grâce à des ateliers et des activités de groupe.
Lors de la création de Santropol Roulant, les cofondateurs ont rapidement obtenu un franc succès et bâti une organisation efficace. Il s’agit d’une réalisation impressionnante de la part d’une jeune équipe qui n’avait pas d’expérience dans la direction d’une organisation et qui ne savait pas comment collaborent les organismes de services sociaux afin de se soutenir mutuellement et de se regrouper pour mener une action concertée par le biais de réseaux, qu’ils soient officiellement constitués ou non.
L’absence de politiques RH a engendré des tensions au travail
Le Roulant dispose d’une cohorte d’employés à temps plein et à temps partiel auxquels se joignent des travailleurs temporaires qui participent à des programmes d’emploi pour les jeunes (p. ex., des initiatives provinciales visant à développer les compétences et des programmes d’été du gouvernement fédéral) ou qui agissent à titre de coordonnateurs d’événements spéciaux afin de soutenir des projets ciblés. Les questions touchant la rémunération des heures supplémentaires, l’horaire de la semaine de travail, etc., ont toujours été négociées sur une base de cas par cas. Ce processus pouvait être efficace lorsque l’organisme n’avait que quelques membres du personnel, mais c’est maintenant une source de difficultés alors qu’une douzaine de personnes sont touchées. Il arrive parfois que les membres du personnel ne comprennent pas pourquoi la durée de la semaine de travail peut varier (ou pourquoi deux personnes qui ne fournissent pas le même nombre d’heures de travail gagnent le même salaire).
La situation se complique encore davantage en ce qui a trait aux travailleurs temporaires engagés pour des projets à court terme et dont la description de tâches est souvent parmi les plus exigeantes, ce qui fait en sorte qu’il leur est très difficile de participer à d’autres initiatives du Roulant — alors que ce genre de souplesse est la marque de commerce de l’organisme et probablement l’une des clés de son succès.
Des pratiques RH efficaces
Stabiliser la main-d’œuvre
Dans la première moitié de l’histoire de Santropol Roulant, beaucoup de postes de base étaient financés grâce à des contrats de développement des compétences et qui duraient six mois. Le roulement du personnel se traduisait par le départ d’au moins deux cadres par année. Au fil du temps le budget s’est stabilisé et a augmenté, et on a été en mesure de convertir de nombreux postes de direction en des postes à temps plein. Trois nouveaux postes ont dès le départ été créés à temps plein, sans que leur titulaire doive passer par des périodes contractuelles de six mois. Le roulement du personnel a beaucoup diminué, même si on considère encore que le départ d’un employé est une bonne chose en ce qu’il favorise une nouvelle énergie au sein de l’organisme. Il est très rare maintenant que les employés soient atteints par un burn-out, car l’équipe de direction et les membres du personnel surveillent étroitement les charges de travail et les niveaux de stress.
Remplacer les processus inconstants par des politiques efficaces
Après avoir accepté le rôle de directrice, Jane Rabinowicz a entrepris d’établir un cadre cohérent et transparent pour la prise de décisions au sujet des enjeux RH, par exemple la rémunération pour les heures supplémentaires, les horaires et la participation du conseil d’administration aux négociations pour les contrats et les hausses salariales. À l’automne 2007 elle s’est adressée aux membres du CA pour leur mentionner que l’organisme devait se doter de politiques RH et qu’ils devaient participer à l’établissement de paramètres généraux pour orienter l’élaboration de ces politiques. Soutenue par le CA, elle a commencé à rencontrer individuellement les membres du personnel pour comprendre leur point de vue au sujet d’enjeux RH spécifiques (p. ex., l’horaire de travail, le temps supplémentaire, le salaire). Elle a ensuite réuni les membres du personnel pour une discussion en groupe afin que chacun puisse réaliser que bien qu’ils s’accordaient sur les points à améliorer, ils n’étaient pas tous du même avis quant aux moyens à prendre. Santropol Roulant a encore des progrès à réaliser à cet égard, mais le personnel et le CA sont heureux de l’évolution des choses.
Jane Rabinowicz affirme qu’à lui seul le processus d’élaboration des politiques a été profitable à l’organisme. « Une jeune équipe de personnel acquiert de l’expérience de même que des connaissances tant sur le processus nécessaire pour élaborer les politiques que sur l’objet des politiques [les RH]. »
La décision d’entreprendre ce projet sans le soutien d’un consultant externe a représenté un défi, mais elle a favorisé pour tous une bonne expérience d’apprentissage. Le CA soutient fermement l’équipe du personnel tout au long de la progression du projet. L’initiative reflète la culture organisationnelle qui consiste à accorder beaucoup d’importance aux personnes qui sont impliquées et à trouver des moyens de rendre leur participation intéressante; cette méthode crée un fort sentiment d’appartenance, à la fois en ce qui concerne les processus que les résultats. Le résultat le plus facilement observable sera un ensemble de politiques RH qui reflèteront la réalité de Santropol Roulant grâce à l’apport significatif du personnel. Un résultat moins tangible mais non moins précieux sera l’engagement accru du groupe d’employés qui, lorsqu’ils quitteront l’organisme, auront acquis une très bonne compréhension des politiques RH, compréhension qui sera un atout pour leur prochain employeur et pour leurs futurs collègues.
Nouer des liens avec le réseau local de services sociaux
Reconnaissant que l’organisme fait partie d’un vaste réseau de services sociaux qui dessert la même clientèle ou une clientèle similaire, ces dernières années le personnel du Roulant a fait un effort concerté pour s’engager avec d’autres groupes. Trois membres du personnel siègent maintenant au CA d’organismes locaux comme COCo (Centre des organismes communautaires) et COMACO (Coalition pour le maintien dans la communauté, qui s’occupe des aînés). Ces liens offrent au personnel du Roulant l’occasion de partager leurs succès et leurs connaissances tout en apprenant des expériences des autres organismes. En fait, le Roulant a commencé à pratiquer avec d’autres organismes le même genre de communication franche et de partage d’information qui le dessert si bien à l’interne.
Pour que soient entendus ceux que souvent on n’écoute pas
Le Roulant a connu beaucoup de succès dans ses efforts pour s’assurer la participation des jeunes et des bénévoles, et à cet égard il fait l’envie d’autres organismes établis depuis plus longtemps. Pour tous ceux qui sont engagés dans le Roulant, il s’agit beaucoup plus que de « faire un travail » ou de « faire du bénévolat » : tous adhèrent totalement aux valeurs de l’organisme. Grâce à sa culture inclusive qui accorde une grande importance à la communication franche et qui souligne régulièrement les réussites, le Roulant traite sur un même pied toutes les personnes engagées. Il permet aux personnes que souvent on n’écoute pas dans d’autres milieux de travail d’être entendues et écoutées. Le personnel et les bénévoles proposent régulièrement de nouvelles idées à prendre en considération — de nouveaux projets, l’expansion de programmes existants, d’autres possibilités. Au lieu de mettre de côté ces idées, on en discute et les personnes qui les soumettent ont l’occasion de préparer une proposition qui sera étudiée par l’équipe du personnel. Cette façon de procéder est très semblable au processus qui a permis la concrétisation de la vision fondatrice de Santropol Roulant. Les employés et les bénévoles se sentent valorisés et ils savent qu’ils peuvent exercer une influence sur l’organisme.
Un dernier mot
Le succès du Roulant en ce qui a trait à l’engagement des employés et des bénévoles a mené à la création d’un projet spécifique de diffusion. L’organisme a entrepris l’examen de ses pratiques afin de déterminer précisément les causes de son succès. Les constatations ont été consignées dans le document Nine Core Principles of Engagement [link] (les neuf principes de base de l’engagement), un engagement public que le Roulant partage largement avec les membres de son réseau.
À la fin d’une journée, Jane Rabinowicz attribue une grande partie du succès de l’organisme au fait que les personnes qui y travaillent ont un même désir de bien faire les choses. D’ailleurs, une valeur essentielle du Roulant — et qui est à la fois sa raison d’être — est la capacité d’établir un lien entre le travail et l’objectif; en d’autres termes, la personne apporte une contribution qui est importante pour elle. La directrice du Roulant affirme : « Il est primordial pour nous d’aider les jeunes qui sont engagés au sein de l’organisme à comprendre ce qu’est faire un choix en toute conscience : choisir de faire quelque chose parce que cela correspond à ce que l’on est en tant que personne. Leur permettre de choisir de faire quelque chose de bien et de ressentir de la joie à cause de ce travail. C’est en grande partie pour cela qu’existe Santropol Roulant. »
Pour en savoir davantage à propos de Santropol Roulant, visitez leur site Web à www.santropolroulant.org.
Pour plus de renseignements sur les Études de cas, contacter info@conseilrh.ca.
