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Un milieu de travail convivial
Étude de cas no. 4 : Phoenix Youth Programs
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Phoenix Youth Programs (Phoenix) est un organisme communautaire sans but lucratif situé à Halifax, Nouvelle-Écosse. Au sein de cette collectivité élargie, Phoenix œuvre depuis 1984 auprès des jeunes à risque et sans abri, avec la mission de briser le cycle de l’itinérance en offrant un vaste éventail de programmes et de services. L’organisme s’efforce d’assurer une présence attentive aux jeunes qu’il dessert, tout en luttant en leur nom pour la justice sociale. Le directeur général, M. Timothy Crooks, est chargé du développement, de la planification et de la gestion financière de l’organisme. Phoenix compte 52 employés à temps plein et 23 employés à temps partiel, et presque deux fois plus de bénévoles qui soutiennent ces employés pour la prestation des programmes.
M. Crooks définit Phoenix comme un endroit « où règne la bonne humeur et où les gens sont très dévoués dans leur travail auprès des jeunes ». L’organisme connaît une situation saine tant pour ses finances que pour son fonctionnement (c.-à-d. sa capacité d’offrir les programmes), mais il doit affronter certains défis :
- le personnel doit soutenir une forte pression, car sa charge de travail est accrue en raison de l’addition de nouveaux programmes et de l’expansion de programmes existants;
- à cause du développement des programmes, Phoenix doit aussi composer avec les conséquences d’une augmentation soudaine et rapide de son effectif, situation qui peut donner à certains employés l’impression d’être coupés des autres membres du personnel et, parfois, de l’organisme;
- la concurrence est soutenue et toujours plus forte de la part des secteurs public et privé pour attirer un nombre limité de candidats qualifiés;
- la première source de revenus de Phoenix — le financement gouvernemental — est attribuée annuellement, ce qui rend difficile la planification RH à long terme.
Phoenix a relevé ces défis en s’appuyant sur les valeurs qui sont à la base des programmes offerts à sa clientèle : l’organisme met tout en œuvre pour que ses employés soient dirigés et soutenus de telle sorte qu’ils se sachent écoutés, qu’ils sentent qu’ils ont une influence sur la façon dont on fait les choses, et qu’ils aient le sentiment d’être appréciés et valorisés.
Les défis
La croissance des programmes et l’impact causé par le nouveau personnel
Phoenix, qui dirige de nombreux établissements à Halifax, a tissé des liens profonds avec la collectivité qu’il dessert. C’est en vertu de ces relations continues et de ses excellentes communications avec sa clientèle et avec la collectivité que Phoenix peut cerner avec précision les besoins en matière de nouveaux programmes.
Ces dernières années, Phoenix a expérimenté une demande accrue en ce qui a trait aux programmes, ce qui a causé l’expansion de programmes en vigueur et l’ajout de nouveaux programmes. Un financement additionnel pour ces programmes spécifiques a permis à Phoenix d’embaucher du nouveau personnel. La combinaison de nouveaux programmes et de nouveaux membres du personnel a été source de tension tant pour les employés en place que pour les nouveaux venus. La charge de travail était accrue, bien évidemment, mais ces changements ont également eu un impact sur la culture organisationnelle de Phoenix. Jusqu’alors, le personnel avait augmenté graduellement, ce qui laissait aux nouveaux employés le temps de s’acclimater à l’organisme. En fait, la façon de faire de Phoenix était si bien enracinée que le personnel pouvait se comprendre à demi-mot et prendre des décisions sans que soit affectée la grande qualité des services à la clientèle. Le soudain afflux de nouveaux employés a eu l’effet d’un choc sur l’organime et on ne pouvait plus faire les choses sans en discuter d’abord. C’est pourquoi on a craint que Phoenix était sur le point de perdre l’essence de la culture qui avait permis son succès, une culture qui assurait le maintien d’une seule approche et d’une même présence tout en mettant l’accent sur un travail précis et nuancé avec les clients. Les normes organisationnelles pour la prestation des services étaient extrêmement élevées, et Phoenix voulait s’assurer qu’aucun compromis n’était fait à cet égard malgré le nombre grandissant de jeunes à aider.
Concurrence des secteurs privé et public — défis de recrutement et de rétention
Comme d’autres organismes communautaires, Phoenix se retrouve dans une situation malheureusement bien connue : alors que l’organisme cherche à recruter du personnel qualifié, un bassin limité de personnes compétentes s’offre à lui et, pour les attirer, il doit faire concurrence aux secteurs privé et public qui peuvent offrir des salaires plus élevés et de meilleurs avantages sociaux. M. Crooks a cité cet exemple récent : un nouveau programme jeunesse basé dans un hôpital local a fait du recrutement afin de pourvoir un poste semblable à un poste déjà existant chez Phoenix, mais pour lequel ce programme offrait jusqu’à 20 000 $ de plus en salaire annuel. Phoenix ne peut aucunement offrir des salaires concurrentiels. Et en plus d’éprouver des problèmes de recrutement, ces 18 derniers mois M. Crooks a perdu un certain nombre d’employés qui se sont tournés vers le secteur public — et il ne croit pas que la tendance changera dans un avenir rapproché. « Lorsqu’une personne achète une maison ou a un enfant, ses besoins financiers sont soudainement plus élevés et elle commence, à contrecoeur, à chercher d’autres options. Ou encore, les plus jeunes employés, après avoir développé de nouvelles compétences, sont nombreux à se mettre à chercher autre chose, spécialement pour gagner un meilleur salaire. » Qu’on s’en réjouisse ou non, Phoenix est devenu de facto un terrain d’apprentissage dont profitent d’autres organisations qui recrutent activement les employés de Phoenix, renonçant souvent à demander les références d’usage.
Financement gouvernemental — des programmes qui durent depuis longtemps sont financés grâce à des subventions annuelles
Plus de 75 % du revenu annuel de Phoenix provient du financement gouvernemental : environ 2 M$ du gouvernement de la Nouvelle-Écosse et 250 000 $ du gouvernement fédéral.* Comme c’est souvent le cas avec le financement gouvernemental, il faut en faire la demande chaque année. Phoenix a obtenu ce financement au fil des années, mais les exigences reliées à la demande annuelle, et l’absence de garantie, poussent l’organisme à s’orienter vers une planification pluriannuelle. Cette situation ajoute au stress des employés qui doivent consacrer du temps à recueillir des renseignements et à rédiger des rapports pour les demandes de financement annuelles, au lieu de travailler à la prestation des programmes.
* Pour quatre des huit installations gérées par l’organisme, on a reçu des dons en nature (établissement et services d’entretien sans frais). La valeur marchande de ces dons et d’autres dons en nature s’élève à environ 500 000 $, ce qui est compris dans le budget de fonctionnement global qui totalise 3 M$.
Comment Phoenix affronte ces défis
Donner aux employés la possibilité de prendre l’initiative pour établir ou rétablir les liens avec l’organisme et entre eux
Phoenix est fier d’être un organisme innovateur et s’efforce d’éliminer la bureaucratie non nécessaire. Par exemple, un membre du personnel peut cerner un problème et en discuter avec ses collègues (c.-à-d. d’autres employés qui sont touchés par ce problème), et ils peuvent prendre une décision pour remédier à la situation sans devoir s’astreindre à une série de rencontres formelles et de processus d’approbation. Cette approche a créé une main-d’œuvre autonome qui sait qu’elle peut susciter un changement. Si un client soumet au personnel un problème qui peut être résolu par un changement opérationnel, le personnel sait qu’il peut effectuer ce changement. En fait, trois priorités organisationnelles actuellement fixées par Phoenix découlent de cet engagement à assurer l’autonomie du personnel :
- Intégration des programmes : Phoenix a pris de l’expansion en un court laps de temps, et le DG et le personnel s’efforcent d’éviter les silos organisationnels. Le comité d’intégration des programmes réunit régulièrement des représentants des programmes de base pour maintenir une bonne communication entre les programmes et pour trouver des possibilités de rationaliser les activités en collaborant ensemble de façon concertée.
- Pratique antioppression : Cette initiative constitue un engagement pour faire en sorte que la culture et la philosophie de Phoenix soient préservées et enseignées au nouveau personnel afin que tous soient sur la même longueur d’onde. On peut ainsi maintenir l’uniformité tant au sein de l’organisation que dans la prestation des services. En se fondant sur l’approche narrative développée par le thérapeute australien Michael White, Phoenix a transformé en un modèle de prestation des services de première ligne ce qui jusqu’ici était considéré comme une approche clinique à porte close.
Ce processus innovateur a été bien décrit par le personnel et a fait récemment l’objet d’articles dans les revues professionnelles :
« Introducing the “narrative construal of reality” and the “club of life” », Alison Little, Lesley Hartman et Michael Ungar, The International Journal of Narrative Therapy and Community Work, 2008, No 1, pp. 46-48.
« Narrative-inspired youth care work within a community agency », Lesley Hartman, Alison Little et Michael Ungar, Journal of Systemic Therapies, Vol. 27, No 1, 2008, pp. 44-58.
« Practical applications of narrative ideas to youth care », Alison Little, Lesley Hartman et Michael Ungar, Relational Child and Youth Care Practice, Vol. 20, No 4.
- Comité d’engagement du personnel : En 2005, le personnel a senti le besoin de mettre sur pied un comité chargé de veiller à l’engagement et au bon moral des employés. Un processus consultatif a permis de cerner cinq domaines clés comme priorités majeures : satisfaction au travail, possibilités de développement professionnel, influence sur Phoenix [prise de décision], fierté de travailler pour Phoenix, et liens de collaboration. Ces priorités constituent les objectifs du comité d’engagement du personnel et la base de toutes ses activités.
En 2007, pour sa première année d’existence, ce comité a été chargé de planifier le dîner annuel des Fêtes de Phoenix, en décembre; aussi, tous les secteurs de l’organisme ont été appelés à contribuer à la planification de cette activité annuelle qui avait toujours été agréable et très courue. Chacun a donc mis la main à la pâte et divers membres du personnel ont offert un spectacle (sketches, numéros musicaux et autres présentations); on a ainsi découvert les talents jusqu’ici cachés d’employés dont beaucoup travaillaient depuis longtemps pour l’organisme, mais n’avaient jamais laissé voir cette facette de leur personnalité. M. Crooks a vite fait de souligner l’importance d’avoir du plaisir : « Pour nous, il est essentiel d’aimer le travail que nous faisons et d’aimer travailler avec les personnes qui nous entourent. Le comité d’engagement du personnel découvre des moyens de mêler le plaisir au travail qu’il est chargé d’accomplir. » Comme il s’agit d’une initiative dirigée par le personnel, on n’a pas à convaincre personne; tous se sentent déjà concernés. Le comité regroupe surtout des membres du personnel de première ligne, mais également des représentants de tous les programmes de base. Un représentant du conseil exécutif et de l’équipe de direction fait partie du noyau du comité. Le mandat du comité, qui précise sa raison d’être, témoigne du profond engagement de Phoenix envers son personnel.
Offrir un soutien RH
C’est le directeur général qui conserve la responsabilité ultime en ce qui a trait aux ressources humaines, mais l’organisme dispose également d’une personne travaillant à mi-temps à titre de coordonnatrice RH. La décision de créer ce rôle a été prise à la suite d’une consultation du personnel au cours de laquelle on a demandé aux employés de préciser leurs besoins les plus urgents. En plus d’une augmentation salariale, de vacances plus longues et d’autres avantages sociaux, les employés désiraient unanimement qu’une personne soit responsable des RH pour les aider à régler les problèmes auxquels ils sont confrontés. Le rôle de la coordonnatrice RH ne consiste pas tant à régler des aspects juridiques qu’à répondre aux besoins spécifiques des employés — p. ex., les renseigner sur les méthodes de supervision efficaces, revoir avec eux le processus d’entrevue de départ, cerner les ressources externes afin de soutenir et financer le développement professionnel. Cette personne travaille depuis sept ans pour Phoenix, elle a une bonne compréhension de l’organisme et elle a accueilli avec bonheur la responsabilité du nouveau portefeuille RH. Elle a consacré beaucoup de temps à la recherche de ressources, d’activités de formation et de renseignements généraux qui lui permettraient d’aider le personnel. Le soutien qu’elle a apporté aux employés a accru les capacités de ceux-ci à gérer les questions RH, et les demandes du personnel à l’endroit de la coordonnatrice RH se font de plus en plus raffinées : la compréhension des employés est plus grande, de même que leurs besoins. Avec l’assentiment de Phoenix, la coordonnatrice RH partira bientôt en congé d’études pour obtenir sa certification RH auprès du Collège communautaire de la Nouvelle-Écosse, afin de pouvoir mieux répondre aux besoins du personnel.
Engagement envers la collectivité et envers la clientèle
En plus de démontrer un grand dévouement envers sa clientèle par des programmes exemplaires qu’offre un personnel engagé, Phoenix a élevé à un niveau supérieur son soutien à la clientèle. Par exemple, Phoenix a conçu un programme de prévention (axé sur des ateliers en milieu scolaire) en vue d’inviter un ancien membre de sa clientèle à se joindre à son personnel. La jeune femme qui a été embauchée pour ce poste (une ancienne cliente du Walk-In Centre) a été très efficace et elle travaille maintenant pour le Collège communautaire de la Nouvelle-Écosse afin d’offrir un programme semblable. Plusieurs anciens clients de Phoenix ont obtenu un diplôme en travail social et s’emploient maintenant à soutenir les autres comme ils ont déjà été soutenus.
Comme nous l’avons mentionné, Phoenix est fier d’être un bon voisin. Ses installations — qui lui permettent d’offrir ses programmes et d’offrir un refuge aux jeunes à risque et sans abri — s’intègrent au voisinage. Ses employés fréquentent les établissements locaux et font partie intégrante de la collectivité; ils sont vigilants et prêtent une grande attention aux préoccupations, aux commentaires (et aux compliments) de leurs voisins au sujet de problèmes réels ou imaginaires, et ils y remédient sur-le-champ. C’est pourquoi la collectivité est extrêmement ouverte envers Phoenix; les résidents locaux sont en mesure de constater l’importance des programmes offerts, grâce à leurs propres interactions avec la clientèle de Phoenix. Les employés se sentent valorisés par la clientèle et par la collectivité, ce qu’ils expérimentent par les commentaires qu’ils reçoivent directement de ces deux groupes.
Valoriser le personnel comme on valorise la clientèle
Pour ce qui est de la gestion RH, la philosophie générale de M. Crooks est tirée de la mission organisationnelle. « Lorsqu’un enfant vient à nous, dit-il, nous nous engageons à le soutenir par notre employé qui est le plus apte à répondre à ses besoins. Afin de réussir avec nos enfants, nous devons disposer d’un personnel hautement qualifié qui est heureux de ce qu’il fait, qui désire travailler ici et qui se sent valorisé par l’organisme. Nous ne proposons pas un horaire de travail de 60 heures par semaine — nous n’améliorons pas la qualité de vie de notre clientèle en compromettant notre propre qualité de vie. » Phoenix a élaboré des politiques RH qui font l’objet de trois principaux documents :
- Conditions d’emploi (droits des employés)
- Code de conduite (lignes directrices pour la conduite professionnelle, à l’attention du personnel et des bénévoles)
- Politique en ce qui a trait au harcèlement et aux abus
L’engagement de Phoenix concernant la santé du personnel est enchâssé dans le Code de conduite. L’organisme investit également dans le développement professionnel du personnel et offre un long congé annuel (trois semaines pour la première année d’emploi et quatre semaines pour la deuxième). De plus, un temps d’arrêt est prévu pour tous les programmes. Par exemple, lors d’une journée de travail au Walk-In Centre, les gestionnaires de cas peuvent recevoir 20 clients en ligne et, tous les vendredis, les membres de cette équipe tiennent une séance de breffage au cours de laquelle ils peuvent parler de leur semaine et se soutenir mutuellement.
Gérer l’incertitude liée au financement gouvernemental
Phoenix a choisi une stratégie de planification qui tient compte de sa clientèle, de son personnel et du type de programmes et de services offerts. En dépit du fait que le financement gouvernemental est alloué annuellement, l’organisme élabore des plans stratégiques pluriannuels. « Cela peut parfois prendre un ou deux ans avant qu’un programme se concrétise », affirme M. Crooks, et un plan stratégique qui tient compte de la mission et de la vision organisationnelles prévoira des programmes conformes à cette mission et à cette vision, tout en acceptant que certains programmes puissent prendre plus de temps avant de s’avérer fructueux. « Les organisations doivent être stratégiques, dit-il, afin de mieux répondre aux besoins de leur clientèle et de respecter les objectifs qu’elles se sont fixés. Toutefois, l’argent provient de subventions annuelles et certaines organisations peuvent être obligées de solliciter des fonds afin de maintenir leurs activités. » Il explique que l’organisme, soutenu par son conseil d’administration, est devenu très habile à évaluer la somme des risques qu’il peut assumer à un moment donné. Le conseil d’administration et le personnel comprennent la façon dont fonctionne l’organisme, ce qu’il a créé pour réussir, de même que les rôles et responsabilités de chacun. Aussi, Phoenix est très souple; il peut évaluer les nouvelles possibilités qui se présentent et prendre rapidement des décisions à cet égard.
M. Crooks admet que Phoenix ne détient pas toutes les réponses. L’organisme a tenté de mettre en place une infrastructure adéquate pour ce qui est du personnel, du financement, des systèmes et processus, afin de soutenir les employés sans créer une lourde bureaucratie. Pour l’engagement du personnel et la gestion de l’incertitude financière, l’organisme semble solidement établi; toutefois, pour des questions comme le recrutement et la rétention, il subit de fortes pressions afin de concurrencer les secteurs public et privé qui peuvent offrir des salaires beaucoup plus élevés.
Lorsqu’on lui demande s’il a quelques derniers commentaires, M. Crooks répond sans hésiter : « Numéro 1 : Prenez soin de vos gens; ils sont vraiment votre ressource la plus importante. Sans eux, il n’y aurait pas de programme ni de service à offrir à votre collectivité. » Et il est aussi important, dit-il, de « soigner vos relations avec la collectivité. Là réside tout le secret. Devant tous les défis que vous aurez à affronter, ce sont vos relations avec votre collectivité qui vous permettront de poursuivre un travail fructueux ».
Pour plus de renseignements sur les Études de cas, contacter info@conseilrh.ca.
